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问题，一个企业如果没有问题，那还搞管理变革干什么？
企业的发展都会遇到一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。它刚好与宗庆后个人所经历的管理的三个阶段是相吻合的。
宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，属于能人时代。
它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。
在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳，受苦受累，还担惊受怕。这时，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。
企业80％以上的工作都是重复的，有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运作纳入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的变革。通过一个较长时间的磨合、完善，推动企业进入到第二个阶段——制度时代，我们称之为科学管理阶段。
科学管理阶段的特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。
其主要表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台（为其他专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。
在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90％以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的（做到这一步，企业的这些90％以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑）但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本，又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，企业的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。
第三个阶段就是现代管理阶段。
这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提出的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如世界500强中的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。
处于这个阶段的企业已不太关注基础管理，而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，经营管理者才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终，它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一”。
这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使我们的企业家神往，继而追随。也许这就是变革的最大陷阱，因为，我们只看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。
从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。
企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。
如果忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。
事实上，由于大部分企业还处于经验管理阶段，就如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！
企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。
其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车甚至拖拉机就可以了，既跑得快又省钱。
最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。宗庆后自认为，娃哈哈走的每一步都是踏踏实实的，一步一个脚印。
宗庆后说如今他主抓两件事：一是在饮料产品上创新，不搞同质化竞争；二是再造企业流程。
用宗氏特色的语言来形容，就是“今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业。”
运动员有运动寿命，企业家没有。娃哈哈的管理现在已经制度化了，特别是在引入外资和实行分级授权之后，日常的运作管理基本不占用我的时间，但在管理细化和提高执行力方面，我们还有很多工作要做。
中国的先哲们通常以“无为而治”为领导者的最高境界，而无为而治的实质就是减少管理，这一原则已被中外管理大师所认识。那么，在现代经营管理中要做到无为而治需要怎么样的管理方法呢？宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分的信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一。二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”。三是设置一种最减少交易成本的分配机制。四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”。五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。
从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，而我们看到，确如宗庆后所言，运动员有运动生命，企业家没有运动生命，为了使企业基业长青，他必须走下去，而且要保证不能出大错。〖MA〗学会长大
长大是企业面临的紧要问题之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能处理好长大的问题，那么这个企业很可能会越不过“战略转折点”这个坎，还没有飞翔就跌落下来。
宗庆后认为，中国现在领先的企业，大都经历了15年左右的发展时期。15年正好是一代人的时间，也是最有创造力，最强势的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不上市场的发展步伐，这就是为什么目前有很多企业非常注重接班人问题，职业经理人和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。
一个企业发展到十五岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。
《财富》杂志根据对美国众多企业CE