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、买得着的“市民饮料”，然后再阔步迈进大超市卖场。
当越来越多的饮料厂家把竞争的矛头直接指向终端时，能否占领零售渠道已经成为决定胜负的关键。
2004年3月，健力宝在广州宣布拿2亿元一口气推出冰红茶、冰绿茶和麦香茶三大系列产品，正式涉足茶饮料市场。而健力宝本次推出的三款茶饮料皆以《水浒传》中的人物为形象代表，大玩“游戏营销”。其中林冲代表冰绿茶，李远代表冰红茶，扈三娘代表麦香茶。而其形象怪诞、夸张的漫画风格又不免让人联想到最近盛行的网络游戏。
对此，张海表示，茶是传统的饮料，但即饮型茶饮料却是现代的，是传统与现代嫁接的产物；《水浒传》是传统名著，同时其中的主要人物又是网络游戏的主要角色，各种元素嫁接在一起，便被赋予了更多想像的空间。“健力宝茶的核心群体是14～25岁的年轻人，这些年轻人争强好胜，充满幻想，对武侠小说、电玩游戏情有独钟。而健力宝茶的戏剧化色彩以及和网络游戏的高关联度则会让他们觉得喝健力宝茶的时候神清气爽，活力倍增。”张海说。
我国网络游戏的群体已经达4000万人，且持续扩大之势明显。“网络游戏的热浪将会推动茶饮料的发展，也许未来介入这一块的不止只有健力宝一家。”业内人士认为，这将是健力宝2000年成功打出“爆果汽”另类品牌之后的又一个“另类营销”案例。
为了争夺市场，各家饮料公司八仙过海各显神通。
“降价”自然是销售中屡试不爽的法宝。“康师傅”年初价格已经应声而落，500毫升的果汁饮料从28元／瓶降到24元～25元／瓶。前几天，“统一”的终端价格也从每件345元降到325元。业内人士分析，随着厂家增加生产线，成本下降，让利消费者扩大市场是必不可少的一招。
5月份，除了常规的促销活动，统一开始了大型的有奖销售活动，把15升的“鲜橙多”和空调联系在一起。可口可乐贵州分公司则不失时机地在小朋友中为新上市的果汁饮料“酷儿”做宣传活动。康师傅一直利用超市等场地做各种促销活动。以前，娃哈哈主要做的市场是地县级地区，统一和康师傅主攻中心城市。现在几家公司的营销网络互相渗透，几乎可以夸张点说：每把洋伞下面的冰柜都是他们争夺的滩头阵地。
汇源是纯果汁市场的龙头老大，作为国内果汁行业的第一品牌，“汇源”从20世纪90年代中期开始在国内一直保持着领先地位，而最近两年，“汇源”同样排在“统一”之后，除了西北地区以外，其余六大区的冠军已被“统一”和“康师傅”瓜分，发展趋势对“汇源”大大不利。
汇源果汁最近给自己定了一个目标：在3年时间内把资产做到50个亿，销售额做到80个亿，最近汇源的“真系列”果汁饮料开始在各大电视台频频现身，面对各个巨头的步步紧逼，汇源召开了有史以来最大规模的订货会，起而应战。
业内人士认为，汇源的特色更像是一个北方人，做事有点儿粗。从操作思路、市场推广到广告诉求和包装，都是北方人的套路。面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，在南方实行起来往往不能运转自如。汇源虽然在一直不断地推出新品，效果都不差，但是也都不是非常成功。就品牌而言，有点儿比上不足、比下有余。而且，相对于追求新奇的消费者，汇源的单一品牌有时候未免有些老化。在这方面，可口可乐和百事可乐的多品牌经营策略是一个对比的例子。汇源的破绽已经显现。
“酷儿”产品是可口可乐公司在中国推出的第一款果汁饮料。在2001年底试销取得成功之后，已经陆续推广到广州、上海、青岛等城市。
其宣传部负责人告诉记者：“目前‘酷儿’的产品供不应求，很多地方的供货需求量已经排到了3个月之后。我们的生产线现在基本上在24小时运转。”
从“酷儿”产品市场反应看，取得成功得益于可口可乐在饮料市场的深厚功底。“酷儿”最明显的一个特色就是“角色行销”，而这种赋予饮料产品以人物性格的做法，在目前的内地果汁市场也是首创。
而可口可乐为此付出的前期投资数字也非常惊人，对于市场推广费用的具体数字，可口可乐的翟嵋女士的回答是“远远不止1个亿”，而可口可乐主管华北、西南两区的业务总经理施德辉先生的说法是：“我们认为只是足够的投资才可以把这个产品做好。”
不仅在“酷儿”上大手笔投入，针对可口可乐与雀巢联手推出的“雀巢冰爽茶”，可口可乐不惜投入9000万元进行市场营销活动，目标是夺取茶饮料10％的份额。
厂家们也都在品牌名称上挖空了心思。如“他＋她－”、“劲跑”、“尖叫”、“激活”、“脉动”，无一不是力求新奇古怪，并具有青春活力，以吸引青年一族的目光。功能饮料企业的这些做法也得到一些营销专家的认可。因为从营销角度来说，由于饮料的差异化非常小，饮料就是卖名称和卖感觉，而突出个性的名称正好能满足年轻时尚人群的需求。
各种力量结合在一起，对于现在市场上的成功企业产生了巨大的压力。企业家甚至可以感觉到脚下的地块在晃动，巨大的变革在酝酿之中。但是到底怎么变，往哪个方向变，在目前的阶段还看不清楚。我们面临的这样一个大变革的时代，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？
第九章 明日之后后宗庆后时代
娃哈哈未来向何处去？
不仅仅是娃哈哈人关心这一个问题，整个行业、整个社会的人都在关心这个问题。
前文所提到的宋辉先生在对娃哈哈及宗庆后本人提出的“非常提醒”中说到：
在饮料行业的主要企业中，娃哈哈也许是组织结构和管理理念最简单的一个，这种简单的组织及管理一定程度上简化了企业问题，客观上增强了企业的执行能力。然而，和众多其他企业一样，随着公司不断发展，娃哈哈亦将不可避免地面临企业日益复杂的组织与管理方面的问题。
笔者以为，娃哈哈目前是一个较为典型的“人治”企业，因此其基本管理理念及组织结构都是为“人治”服务的，例如对企业员工培训重视不足，不设立制订企业策略的“市场部”或“营销策略中心”，等等。
宗庆后先生高超的决策能力及公司有效的执行能力是娃哈哈“创造了一个神话破灭时代的神话”的又一个重要因素。可是，能够“创造神话“并不代表能够“保持发展”。”创造神话”需要的是胆识、勇气和行动能力；“保持发展”依赖的则是理性、科学及管理水平。
依赖个人直觉的企业是风险极大的企业，因为企业管理中，100次成功小于1次失败，也就是说多次重大决策成功给企业所创造的利益总量，抵不上也许只是一次重大决策失败带来的损失，实践中这样的例子比比皆是。而且，没有人能够做到永远不犯错误。
笔者认为，娃哈哈要获得长期可持续发展的动力，就必须认真学习并积极运用现代管理制度，持续优化企业结构，并且依据现代管理理念创立科学的企业文化。
在一次与记者的交谈中，宗庆后曾谈到自己未来的打算：
宗庆后：在目前阶段，我可能还得多管一段时间。因为我的权威太厉害了，换了其他人，（员工）也不一定听，要先扶一程。我想如果流程搞好了，两三年就可以退居二线了。
记者：继任的人选现在是否已经安排好了？
宗庆后：现在还不好说吧。还在考察、锻炼。
这个一手将只有3个人的校办企业打造成中国饮料食品第一品牌——娃哈哈的灵魂人物，正面临着新的抉择。
17年的娃哈哈已经开始考虑后宗庆后时代。宗庆后说，2003年娃哈哈请来咨询公司，开始对企业制度进行规范，包括施行企业流程再造、分级授权体制以及ERP管理。
为了在成本、品质、服务等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行设计和重建。
娃哈哈现在年销售收入已接近百亿元，日渐庞大的公司构架，娃哈哈迫切需要一些管理制度的革新。“本身这个企业管理上现在也需要改造。”
此外，流程再造也不乏宗庆后对娃哈哈未来的考虑。
如果改好了，我确实可以轻松点。这么大的一个公司一个人管也管不过来。另外，年纪也大了，迟早也要交班的。一下子全部交也不可能，把企业制度规范起来，使企业长盛不衰。现在全是一个人在管，万一我今后有什么闪失，那企业怎么搞？
流程再造，也是为我慢慢退出一线做准备。
关于企业家交权问题，宗庆后是有深思熟虑的。实际上，同中国大多数第一代“家长式”的创业者一样，宗庆后、柳传志、张瑞敏们，面临的是同一个问题，如何选择接班人？
但凡成功的企业家；一般都有一段不平凡的经历。例如；这个企业家或者是白手起家；或者是在最困难的时候接管了企业；经过若干年的艰苦奋斗；企业由小变大、由弱变强。随着企业的发展壮大；该企业家的知名度也越来越高。当该企业家的形象成为了企业的符号时；即使政府是企业的控股者；它也无力左右企业的决策；从而凭借该企业家的经营才能把企业做强做大。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都具有上述特征。他们凭借所做出的杰出的贡献；在企业里拥有绝对的权威；基本上形成了“一人说了算”的决策机制。有人把这类企业称为没有家族的�