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全员持股仍旧是大锅饭。
部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。所以后来我倾向于管理层持股。
第八章 有为与无为管理三阶段（1）
如果不是实地所见，很难想像像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名。宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。
娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论：
娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革，当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况来做企业。
宗庆后所说的第一个阶段，就是宗庆后的个人英雄主义阶段。也就是“有为”的阶段。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。
由于娃哈哈的迅速扩张和成长，培养了大批忠实的员工和经销商，他们开始把宗庆后神化，这种非同一般的忠诚，在很大程度上，基于宗庆后个人的领袖魅力。
这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
而这一阶段的娃哈哈，就像很多人认为的那样，娃哈哈是：
1。抓住了某一个市场；或一些偶然的机会；比如政策上的倾斜；
2。依靠一个商业嗅觉敏锐的领导人；从而造就一个企业的一时辉煌；
3。利用市场转型；通过各种手段；造就暂时性的成就；
此时，娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。
这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。
对于这一时期，宗庆后也是颇为得意的。他甚至对《经济观察报》记者说，如果让他参与“中国最受尊敬企业”的评选，他会投娃哈哈一票！
我当然会投娃哈哈一票，因为作为娃哈哈人，都希望娃哈哈成为“中国最受尊敬的企业”，我们也确实为这个光荣的称号在不懈地努力。娃哈哈在科技进步、信用、质量管理、公益事业、经济效益等方面，都分别获得过国家级的评定和奖励；中国食品工业科技进步优秀企业；获得过中国企业管理杰出贡献奖、全国质量管理先进企业；全国信誉卓著企业、重合同守信用企业；国务院５２０家重点工业企业；中国饮料行业的龙头企业；全国对口支援三峡工程移民工作先进单位；１５年公益事业捐赠１．５亿元人民币；连续５年效益最佳企业。我完全有信心给自己的公司投上“中国最受尊敬企业”的一票。
在第三阶段，宗庆后要解决的管理命题有以下几点：
1。建立有自己特色的企业文化；
2。建立一套有效的机制：团体决策但又需高效运作；
3。充分以市场来作为企业导向（如果可能的话；国际市场也应予以考虑）；结合自身的具体情况；从不停息改革；
4从资本层面运作企业。
宗庆后在此阶段完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。
所谓分层授权就是建立企业完整的制度体系，并通过制度将管理权和决策权下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。
在娃哈哈集团的管理和决策层，有几名下象棋的“高手”，他们说，集团经营成功，最重要的是人力（人才），而个人的能力有大小之分、长短之别，个人也都有其局限性，这就特别像象棋中的棋子，我们的工作就是“摆兵布阵”，努力把每个棋子摆到最佳位置上去。宗庆后形象地说：“用人就像下象棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就能赢了。同样一个子儿，放对位置才能发挥能力。”宗庆后开始从企业的具体事务中抽出身来，不再过问具体琐事，他不喜欢整天在办公室里签署多如雪片的发票，他放权给其他人专办，只要不违反集团规定程序和招标报批界限就行，他认为，老总如果整天把精力耗费在发票上（包括迎来送往，吃喝上），还有时间去思考集团的发展大事吗？他幽默地说：
具体事，我如果做错了，连批评别人都没有资格，让别人去做，我还保留着批评的权利呢。再说，要把一个企业搞好，光靠老总一个人绝对不行，但如果要想把一个企业搞坏搞垮，有老总一个人就够了。
宗庆后一年200天跑市场曾经成为一个神话，宗庆后的观念在第二阶段的后期也开始发生变化。
娃哈哈的营销网络逐渐实行了分级授权，总部也会对权责的到位进行考核。但跑市场还是我少不了的事，再有效的网络管理，也不能代替我在市场一线得到的直观认识。不过授权管理完善后，我跑市场会按照销售季节跑，而不是常年跑。到了那个时候，我跑市场的时间可能会少于200天了。
第八章 有为与无为管理三阶段（2）
作为早期的“计划外国有企业”，娃哈哈在第二阶段管理创新之后已经步入了现代企业结构下的创新管理阶段。娃哈哈越做越大，要求企业的管理水平向高层次发展，还靠以前的那种思维又不行了。
只有建立具有国际素质和眼光的管理团队，才能创造中国的“可口可乐”，不然，娃哈哈今日成功的基础就是明日的败因。
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
张瑞敏在论述海尔的企业流程再造的战略问题时，谈到企业管理的三次革命：
世界上一共经历过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理。第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次革命中国都错过了，这也就是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。
到了现在，第三次企业管理革命来了。它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。
在经过多方面考虑之后，宗庆后决定聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。
我们曾接到一批销售额4亿元的单子，结果全公司内勤连续两天加班到凌晨两点，才把调度工作做好。如果实施了APO系统，只需要半天就能完成从运输到销