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但市场是一个太宽泛的概念，如果市场链条中的每一环节都需要打造的话，没有一个企业能做到。即使像可口可乐这样成功的企业，它也只是专注于产业链的某些环节，培养企业在这些环节上的核心竞争力，然后通过这些核心能力对整个产业链进行整合。宝洁、联合利华等都属于这种模式。
娃哈哈只专注做一件事。
中国企业能把一件事做好就不简单了，就能在市场上立足。
所以娃哈哈不谋求通吃整个产业链、不追求大而空的东西。我们只关注产业链中的市场环节、市场环节中的营销环节、营销环节的通路环节。这是一个很小很小的节点，娃哈哈就是在这个节点上做文章，做大文章。通过这个节点来盘活公司的整个产业。
可以说娃哈哈一切的生产经营活动和品牌推广、市场营销活动，都是基于通路这个平台而展开。由通路革命带动企业的组织流程再造，从而围绕着通路带动企业的管理革命、组织革命和人才革命。
所以娃哈哈的组织革命不仅仅体现在作分销渠道的通路革命，而是体现在企业作为管理、生产、营销、品牌、技术、人才整个工作流程上的革命。
中国大部分优秀的企业都十分重视通路问题，除了低成本优势之外，通路优势是中国企业立足的法宝之一。海尔在全中国、全世界搞通路建设，联想的神州数码也最擅长销售渠道管理。没有通路创新，波导、TCL等手机企业不可能一夜之间抢去诺基亚和摩托罗拉的市场份额。
但没有一家本土企业把通路上升到如此高的地位，也没有一家企业花这么大精力建设通路。
通路就是娃哈哈的命根子，就是娃哈哈的核心竞争力。我们要把自己最擅长的东西做到最好，不仅要比别人优越，也要时刻想着超越自己，比自己优秀。
第七章 把最擅长的做到最好组织革命
竞争大师迈克尔·波特2004年上半年在一次针对亚洲企业发展战略的演讲中，很精辟地谈到企业如何根据顾客调整组织结构的“设限法则”：
制定企业的发展战略，基本的步骤就是“设限”。如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。惟有当知道你的限制之后，才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。
你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小产品的市场，再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。凭借设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，并且知道要做什么，这就是战略，你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。
因此，当你设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。
戴尔有他的战略，也有设限，并充分将战略运用在他们的经营方式上面。戴尔是一个很强有力的例子，他们在市场动向上充分掌握了优势。在个人电脑发展的初期，消费者需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要。因此，是时势创造了戴尔。他们直接通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏其实也曾有过清晰的战略，但是后来他们看到戴尔的成功，于是也加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的效果，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
随着企业规模的扩大，资金和员工人数的不断增加，以及产品和市场的日益多元化，企业愈来愈迫切地面临组织结构的调整。目前，我国许多经营效益良好的国有和民营企业已发展到了一个新的阶段，面临规模不断扩大的情况下增强活力和迎接国际竞争的挑战，为了提高竞争力，在企业内部必须形成统一、高效、灵活的指挥和运行系统。
近二十年来，国内外企业经营环境发生了重大变化，新技术革命日新月异，经济社会制度变迁加剧，市场形式复杂多变。从国内来看，对外开放、体制改革、市场经济体系的建立和现代企业制度的推行等，使企业的经营环境也处于不断变化之中。如何在变化的环境中寻求有效的管理，是我国企业面临的重要课题。
组织能力是企业持续增长的内在动力，企业竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。
宗庆后认为，组织作为动态的、复杂的系统，随着形势的不断变化，具有进化和应变的特征。在新的环境中，企业组织需要在更为错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须学会从外部准确而及时地获取信息，并且迅速调整自己的内部结构，以适应环境的变化。
目前我国企业组织结构较多地采用金字塔形，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用。这就需要实现组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。
宗庆后早在1999年就获得了“中国经营大师”的称号。但大多数媒体包括业内人士，对于宗庆后经营天才的理解仅仅停留在“联销体”的层面上。实际上，作为一位企业经营者，宗庆后的经营天才更多地体现在他的大局观上。“联销体”只是宗庆后经营娃哈哈的表象，而在这个表象之后，有一整套的企业运作理论和方法支撑着这个平台在运转。
从大的方面来说，娃哈哈以市场为平台进行企业运作，从小的方面来说，娃哈哈是以通路为平台进行企业运作。
平台原来是一个工程学的范畴，在生产和施工过程中，为操作之需而设置的工作台，如建筑施工的脚手架、海上石油勘探和开采的钻井平台、造船的船台、钳工作业的工作台等。借用平台是某种活动得以运行的支撑和基础这一含义，平台的概念被扩展到工程学以外的诸多领域。特别是在以计算机为手段的信息科技领域被广泛应用。如操作平台、软件开发平台、电子商务平台。平台成为当代学术界应用最频繁的概念之一。
平台是人们思维活动和实践活动赖以进行的基础条件或支撑系统。
运用平台理论处理企业组织结构设计问题，可以把企业的经营职能集中化。原来分属于不同部门的某些经营职能就可以分离出来，向企业上层集中，由企业上层统一的职能中心集中负责，从而构建一个管理平台。在这个平台上，企业实现采购与销售的集中经营、权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享。企业各个部门借助这一管理平台自主、灵活经营。
娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管控，对外高度市场运作。
对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。
其主要运作流程如下：
杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送至指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象发生。窜货控制住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义是“集中经营、统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。早在中国企业讨论组织形式扁平化之前的10年，娃哈哈就开始实行这一套管理准则了。
“集中经营、统一营销”的思想保证了企业组织高效、敏捷，并大规模降低了企业生产成本提高了企业的市场反应速度。
国有企业的弊端就是一大帮领导坐到一起集体讨论研究，市场竞争这么激烈，等你研究完，人家早把市场抢走了。所以我们的要求是令行禁止，在事情敲定之前，大家可以广泛发表意见，定下之后，你就必须执行，不管你认为对也好，错也好。
宗庆后将娃哈哈的组织变革称之为“敏捷管理”，这一运作模式对于处于公司高层的决策中心提出极高要求。众所周知，娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的一个企业，每年销售过百亿瓶饮料，其企业的管理层次只有四个层次：决策中心、市场中心、制造中心、服务中心（包括采购、物流、财务）。对于很多采取了多层次的企业来说，娃哈哈能实现这一点几乎是个神话。
企业的层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过：“组织的一条基本原则就是使组织的层次尽可能的地少，指挥路线尽可能的短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。”因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是娃哈哈企业组织结构变革的一大趋势。
宗庆后同时也坦言�