按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
哈却一次也没有上榜。原来这是宗庆后主动要求撤出评比活动的。
在中国当前的市场，任何一个品牌都是成长中的品牌，品牌不应该成为一座丰碑、也成为不了一座丰碑。从长远看，品牌是任何一家公司追求的最高境界，从现实来看，品牌必须与市场结合，让市场来说话。
一直以来，品牌专家们为品牌的定义提出过若干个不同的版本，但毋需质疑，品牌是一个分层的概念：品牌首先是知名度的问题，第二层次是信誉度，第三层次是美誉度，第四个层次是满意度，最后也是最高的一个层次是追随度，消费者不仅忠诚于你，而且还要追随你。品牌越提高一个层次，它所带来的利润就将提高一个层次。
在宗庆后看来，中国市场还处于品牌扩张的初级阶段，中国市场的产品大都处于追求“知名度”的阶段，有追求的企业，将产品做到了有“信誉度”的阶段。至于能做到有“美誉度”的企业，就已经是中国当前最成功的企业了。而能做到“满意度”和“追随度”的企业，在中国几乎没有。这一现象不仅仅存在于食品饮料业，其他领域也同样如此。
宗庆后认为，娃哈哈目前状况下的追求，就是通过降低成本、提高服务，努力提高自己的“知名度”打造“信誉度”、建设“美誉度”。对于一个只有十几年历史的新企业来说，要通过企业品牌的文化张力让13亿消费者追随你不仅不现实，也不可能在目前做到。
很多时候，大家都在打投入、打让利、打广告、打折扣，归根结底都在把利润当子弹，打来打去，利润越打越少。但要知道最火的生意并不一定就是最赚钱的生意。有的时候，生意做火了以后甚至还把品牌做臭了街。
只有有效的资源配置才会产生利润。品牌是为营销服务的。品牌并不是商品本身，在这个意义上，没有盈利能力的品牌，就是没有价值的品牌。
宗庆后在品牌的实用主义原则上，一直强调“有效”性。只有实用加上有效，才能体现品牌的最大利润化。那些无效的品牌主要体现在两个方面：一个是浪费企业的大量资源，但却不能创造出利润；一是尽管创造出一小部分利润，却是浪费了大量的社会资源。
有的企业为了追求自己的产品的市场份额、为了扩大所谓的知名度，不计成本地对对手进行挤压，在挤压对手的同时，实际上也压缩了自己的利润空间。跨国公司来到中国，可以十年、二十年不赚钱，但是中国本土企业根本没有那么大的资金实力去跟人家拼，所以在中国有很多一时很火的企业，会在一夜之间倒塌，消费者甚至连反应的时间都没有。
不讲效率的激烈竞争，使得企业的利润已经越来越薄，不足以支撑新产品的开发和整个产业的升级。这绝不仅仅是饮料业一家的事。有时候我们不禁怀疑它们是否即将跌入迈克尔·波特所说的“成长的陷阱”，即销售额对利润、特别是销售收益率大幅度侵蚀的现象。
一些中外经济学家最近在评论中国发展前景的时候不约而同地指出，以中国近年的增量资本产出率（ICOR），即全社会投资率与经济增长的比值，在其他国家相应的发展阶段，足以创造更强劲的增长（吴敬琏分析：我国的ICOR指标在1991年到1996年时是在2左右，现在是5至8这个水平上。如果说是5，意味着要投5元钱才产生1元钱的国民生产总值）。中国人民银行副行长郭树清则把“资源配置和利用的效率亟待提高”列为“未为改革面临的挑战”之首。
说起全社会的资源配置，想必也就不只是政府一家要负责任的事情。这一点，看一看众多中国企业是在怎样搞营销的，我们恐怕不难体会。
美国《商业周刊》评选50强企业的标准并不是看哪家企业规模最大，哪家企业的股票目前最热门，而是看哪些企业有着最优秀的营运以及市场表现。他们根据税收增长、利润以及股东回报率等指标来考核所有企业的表现，从而确定50强的入围名单。随后，他们还从企业营运效率、负债指数、销售总额等方面对上述企业进行再评估，结果发现，所有入围企业不仅在营运表现方面出类拔萃，而且这些公司给予股东的回报也是最高的。
或许有人要问：是否可以通过投资50强企业的股票来盈利呢？答案是不确定的。统计显示，2003年50强企业的平均股价增值229％，而同期的道琼斯指数则上升了34％。事实上，这也是50强企业的平均股价连续4年无法超越道琼斯指数。这也从一个侧面说明：表现最佳的企业不一定是市场上最出风头的企业。
第六章 大道至简小步快跑（1）
2003年娃哈哈成立刚好十五周年。在这一年，娃哈哈集团销售收入超过80亿元，利润12亿元，饮料产销量超过可口可乐在中国的产销量，稳坐中国食品饮料行业头把交椅。2003年1月11日，宗庆后又当选中央电视台2002年度中国十大经济人物。
这一年，娃哈哈的事业到达了顶峰。宗庆后个人的声誉也如日中天，外界对娃哈哈好评如潮。在谈到十五年来的成就时，宗庆后做了如下总结：
十五年来娃哈哈就做了一件事，坚持主业经营，坚持小步快跑。现在我们无论是装备还是设备，包括技术、人才——尤其是网络技术等方面，在国内企业当中具备了绝对优势。在饮料业，我的一个想法是，要么不做，要做就要做到最大最好最强。近两年的竞争下来，我们面前形成了四大对手，现在不单单是抢不抢占市场的问题，而是一个决战期，中国市场将形成几家大企业瓜分市场的局面，决战还有好几年时间打。
而在另外一次接受国内一家网络访谈时，宗庆后也谈到了娃哈哈的成功之道：
一方面我们是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二我们坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
不难看出，宗庆后把“坚持主业经营”和“小步快跑”作为娃哈哈最主要的竞争战略。所谓“坚持主业经营”，是指娃哈哈在十五年中，主要在饮料行业发展，这是一个极其显著而又方向明确的发展思路。无论是儿童营养液、果奶、茶饮料还是纯净水、非常可乐，娃哈哈一直利用在饮料产业上的力量做大做强。即使后来娃哈哈迈出多元化的第一步做童装，也是与娃哈哈的品牌内涵有关联的，而且童装是在2002年以后的事。
“小步快跑”是宗庆后经营娃哈哈最为业界称誉、也是最具宗庆后个人思想特色的竞争战略，是宗庆后整个企业经营理论体系的精髓。“小步快跑”与“非常营销”，构成宗庆后完整的企业运作思路。
在宗庆后的实践过程中，“小步快跑”大致包含了三个层面的内涵：
第一，也就是最重要的，企业的发展要与自身的实力相匹配，在企业能力所能到达范围内做好企业的发展。如娃哈哈建立联销体，先农村后城市、先通路后品牌的思路就体现了这一点，只做自己能做到的、不做自己做不到的事情。
第二，就是在适度创新。适度创新就是根据企业自身状况以及市场、消费者、对手等整体的环境去创新，不去盲目地做幅度过大的创新。比如乳酸奶的概念是乐百氏先提出来的，而娃哈哈在此基础上推出AD钙奶，在乐百氏产品的概念上加入“更有营养”的概念，没有推翻乐百氏原有的概念，而只是做了进一步的引申。这种创新的技巧借用了他人为创新所付出的前期风险，从而降低了自身为创新而创新所付出的风险，容易成功。
第三，企业的发展一定要有速度，但是步伐不要太大，大步跑就可能死掉。比如在联销体的建设中，应该说联销体的运作速度是很快的，但宗庆后并不盲目扩大网络数目、也不在急速中搞扩张，而是一步一步地去做，每一步都要做得很扎实。在进行全国性的产业布局时，宗庆后也坚持了这一原则。娃哈哈在全国建立几十家分厂，扩张速度也是很快的，但是宗庆后要求每一家分厂都要由娃哈哈自建，不去兼并小厂、也不在超过资金实力范围之外建更多的厂。
小步快跑也就是说我们节奏会很快，但是步子不一定会很大。
步子在别人眼里看起来也许挺大，但是作为我们自己本身来讲，也还不至于影响我们企业，万一受不住的话，也不会影响企业的存亡问题。
宗庆后“小步快跑”最成功的案例应该属于非常可乐的推出。我们知道，在娃哈哈推出非常可乐之前，在中国饮料市场上向可口可乐叫板最凶的当属汾湟可乐。
汾湟可乐挑战可口可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了。比如说汾湟做出和百事可乐、可口可乐不一样的味道，加了一些中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新。汾湟忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也曾经因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方。中国弱小公司，为了强占可乐的份额，我们可以创新，但不要过度创新。非常可乐做得就比汾湟可乐聪明多了。宗庆后在非常可乐的推出上坚持了一个原则：绝不要在不适当的地方创新。把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大、最不可取的策略，所以汾湟可乐尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。而非常可乐的成功则证明了适度创新的合理性。
正如理论本身所指出的那样，宗庆后坚持“小步快跑”是在过去十几年为适应�