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在接受记者采访时穆智权说，可口可乐感受到了来自竞争的压力，有竞争才能有增长。竞争对大家的成长都会有帮助。他认为目前的竞争不仅来自于老对手百事可乐，还来自于在本土崛起的娃哈哈。虽然可口可乐在中国市场上仍然雄踞饮料霸主地位，但在碳酸饮料的销售上不仅感到了百事的压力，同时娃哈哈的非常可乐也正在疾步攀升为可口可乐、百事可乐之后的第三位。
对于一直走城市路线的可口可乐来说，进入小城镇要花费较大的力气。可口可乐认为，像娃哈哈进入城市一样，可口可乐进入农村市场也要花费更多的成本。原因是各自有先入为主的优势。
可口可乐进入农村、小城镇市场的办法是与经销商结成伙伴关系，即101伙伴模式，不仅是将产品卖给他们，还要提供培训、服务等更多的帮助，使他们从中能够得到更多利益。但价格上不会降低。穆认为，价格战不是占领市场的办法。虽然可口可乐没有价格上的优势，但目前消费者对品质的要求已在提高，影响力是优势。更多消费者注重的已不是价格，而是品质。
两大饮料巨头的反向行驶能否顺利成功？我们不难发现，可口可乐的外包装也在变化当中，采用了极为喜庆的色彩，变得越来越“土”。而娃哈哈表示将推出新概念食品争夺新的市场。以往，娃哈哈的成功主要是在农村以及北方市场的成功，它们能否转化成城市、华南市场的成功？对于这一难题，宗庆后的解决办法是“讲究创新”。
针对对手全面启动农村市场，娃哈哈已抢先一步，悄悄渗透北京、上海、大连、天津、广州等一线城市。宗庆后转攻一线城市，一上来就出手不凡：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场。第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
2004年4月，宗庆后出现在成都中国西部投资论坛上。随即就爆出了娃哈哈西部市场高层变动的消息：娃哈哈四川销售经理“下课”，新上场的是川中市场经理叶海，2月份刚从苏南市场调来。
对换人原因，宗庆后直言不讳：“作为西部中心的成都市场，销售没做好。”而配合“激活”的上市，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合：城市、农村市场同时启动，全面占领终端。
宗庆后透露说，在营销上，娃哈哈“深耕”西部市场分两步走。第一步，四川市场要一分为四：分为川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。在这一步骤中，继续推行娃哈哈已经轻车熟路的联销体模式，培养当地的经销商，并加大促销力度。第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店，占领所有的终端。宗庆后要求四川分公司在终端市场上要达到并超过所有竞争对手的工作力度，要在大城市中建立一个正面作战的“样板”。
“激活”成为宗庆后战略反攻的标志性事件。
菏泽天成商行杨经理认为，娃哈哈在饮料业赢得霸主称号绝不是徒有虚名，它本身有多方面的强大竞争力。其一是它的渠道竞争力，这个大家是有目共睹的，也是被业界广泛称道的。这也是它的根本竞争力，也是一个差异化的竞争力，使得它有机会避开跨国饮料公司的锋芒进入它们的弱势区域。其二是娃哈哈的企业效率，是其他饮料企业无法比拟的。那些和宗庆后接触过的人没有一个不称道的，宗总的效率是惊人的，总部的一个指令一天内可以到达基层员工，而一般的企业需要几天的时间。渠道的效率同样也是惊人的，娃哈哈一个新产品的铺货现在可以在3天内完成80％——90％。在消费者的眼里，那几乎是在一夜之间完成的。
目前来看，“激活”无论是包装还是名称还是口感，都做得很到位。而且产品铺市也很好，广告更是没的说。业内都知道，娃哈哈的产品到那里，那里的广告商就会欢欣鼓舞，原因就是广告的力度也是惊人的。
从价格上分析，“激活”进货价比其他功能饮料要低4~4。5元/箱，而终端价格相近，所以给经销商的空间显得要大一些。实际上，在经销商的管理和维护上，娃哈哈在这几个对手当中口碑是最好的一个，经销商的满意度也是最高的。
在原有的全国营销网络的基础上，娃哈哈把“激活”的渠道分为城市大卖场、娱乐场所、交通渠道、学校和传统的批发零售渠道，细化市场管理，明晰经销区域划分。
“激活”从诞生到铺货上架；仅用短短10天左右。从大型KA；到小的街边便利店；从北京到二级小城市；从东北到华东；一夜之间；最好的堆头；最佳的货架摆放；“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将它的通路优势运用得淋漓尽致。这也确保了“激活”在迅速推出的同时，尽快形成规模优势，进而转化为成本优势。
真正的竞争才刚刚开始。
第三章 与高手下棋营销消耗战（1）
如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。
娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。
我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。
娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。
这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。
宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。
今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。
从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。
娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针锋相对的竞争老对手。即使在2001年之后，双方的竞争也没有因人员的变更而停止。他们市场竞争的领域，主要集中在两条路线上——从1992年开始的乳酸奶市场，1996年扩大到瓶装水市场，2004年又扩展到功能饮料市场上。
10年竞争的结果，以乐百氏创业元老辞职、外来资本说话暂告一个段落。
2001年下半年中国饮料业最具杀伤力的新闻莫过于11月30日，广东乐百氏集团公司的创业者何伯权等四龙一凤经营团队集体辞职。南北传媒对此一阵爆炒的同时，纷纷把猜测的目光投向了中国饮料业龙头老大娃哈哈：同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运？出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？
对于突然辞职，何伯权在回答记者时表现了充分的理智：
记者：听到您和其他几位创业者集体辞职的消息时，我们感到非常突然和吃惊，作为乐百氏的缔造者，您为什么会选择辞职？
何伯权：辞职的主要原因是，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，我们才作出了自动辞职的选择。
记者：您与其他4位创业者为什么会一起辞职？
何伯权：因为我们在发展战略、经营思想等方面都有一致的认识，既然是因为这个原因辞职，就肯定会作出一致的选择，这样将更有利于新的战略的实施，对公司今后的发展也更有好处。
以何伯权为首的5名创业者，历经12年苦心经营，把一个投资不足百万的小乡镇企业变为全国著名的食品饮料集团，创造了驰名的“乐百氏”品牌，并在1999年入选哈佛大学教学案例。为使企业进一步壮大，2000年何伯权又积极倡导并促成同达能合资。但合资的效果还未显现，何伯权等5位乐百氏的缔造者，却不得不选择了集体辞职的做法。
何伯权说：
这是中国加入WTO之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。
为什么一个是行业老大，一个是行业老二，又都和同一家外资合资，娃哈哈、乐百氏却走了不一样的路？
对于娃哈哈与乐百氏的关系，宗庆后是这样评价的：
就像可口可乐与百事可乐是世