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觉冲击感。它想告诉消费者的品牌个性是：轻松、自我、热烈、奔放、梦幻、时尚、叛逆，但显得零乱，大多数人反复看后仍然不知所云。不过由于反复播放及风格独特，广而告之的效果应该说是达到了。
但“第五季”在市场上的表现却是：广告与产品见货率严重脱节，给人以雷声大雨点小的感觉。除了中南市场之外，其他大部分市场基本见不到货，一位朋友说当他看了广告又问了别人得知“第五季”是健力宝的新饮料时，跑了好几家大超市却找不到“第五季”的踪影。
经销商尚未选择好、二批网络也没建设、终端铺市跟不上，这样做广告未免造成资源的严重浪费，也打击了消费者的积极性。
曹刿论战曰：“一鼓作气，再而竭，三而衰。”“第五季”的空中轰炸与地面作战不协调，将会为下面的战斗留下隐患，这不能不说健力宝在通路营建上的一次教训。其一直所主推的各种运动饮料、休闲饮料、茶饮料也由于通路问题，经常到货不及时，经销商们怨声载道。健力宝产品刚上市时一般广告红透半边天，最后却由于资金及通路原因导致铺货极为有限，这不但浪费资金，对健力宝品牌也造成了一定的负面影响。2004年主推的茶饮料的遭遇也同“第五季”一样，广告雷声大，而市场终端却鲜见其产品。2004年5月，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝销售公司总经理蒋兴带着20多个销售经理集体辞职。
宗庆后多次说到：
企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为占领市场打好根基。
市场深层运作的把握和掌控，关键在于总部的决策制定是否合理、公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。
娃哈哈的这些销售经验、销售模式看似简单，但要真正付诸实施，需要多方面的支持与配合，才能变成销售人员的行动，并成为职业习惯。把简单的东西变成习惯，是企业的基本功。
如何训练企业的基本功？宗庆后认为，第一需要企业集团高层的支持和认可，对新的销售模式要有至少两年的耐心，不能急功近利，给执行层以良好的心态和长久的发展计划。第二对成功企业的销售模式启用或借鉴。要考虑企业的实际与现状，否则良药苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅变法”之覆辙。第三需要一大批懂销售、责任心强的销售主管、销售经理来具体组织实施和进行每天的监督检查。企业间的文化差异、价值观以及经营理念的不同，学习别人也需要有一个转变和适应的过程。
第二章 得通路者得天下通路为王
世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。
市场舞台上活跃的大大小小企业，处于塔尖的大企业毕竟是少数，多数中小企业扮演追随者的角色，然而今天的小企业也许就是明天的大企业。
古语云：“三十年河东，三十年河西。”
在乐百氏暂时退出竞争之后，在中国饮料市场只剩下五大高手在过招。娃哈哈现在主要的竞争对手除了两乐之外，还有康师傅和统一。
在中国饮料市场上，可口可乐是碳酸饮料的第一品牌，康师傅是茶饮料的第一品牌，统一和汇源是果汁的第一品牌（当然还有可口可乐的“酷儿”），娃哈哈在纯净水、八宝粥、乳酸奶饮料占据第一名。
实际上，无论在茶饮料（康师傅的冰红茶、冰绿茶对娃哈哈的非常茶饮料、有机绿茶等）还是在果汁（统一的鲜橙多，康师傅的每日C、鲜橙汁对娃哈哈的鲜橙汁、高钙果C）、纯净水（康师傅、统一的矿泉水对娃哈哈的纯净水），娃哈哈都会受到康师傅和统一的强烈阻击，重中之重则是康师傅施加的强大竞争压力。
无独有偶，与娃哈哈争霸天下，康师傅和统一除了在品牌、技术、资金上的优势外，尚有重要一项，就是在中国大陆拥有同样高效率的通路。
娃哈哈在通路上与康师傅相比，没有绝对优势可言，双方各有千秋。惟一有区别的是，娃哈哈的主业是饮料，康师傅的主业是方便面。但现在康师傅进入饮料行业的决心和动作都很大。
娃哈哈的对策是以我为主，加深、加快网络建设，不争一时之短长。
在通路建设上，康师傅有句名言叫做“精耕１００，菜头开花”，康师傅花了十几年时间投入巨资精耕通路，现在成效卓著：康师傅新产品从上市到进入消费者家庭的周期明显缩短，由以前的一个半月缩减为两三周。据了解，目前，康师傅在内地已经拥有四千多家经销商，接近于娃哈哈的一倍。康师傅在全国45个城市设立了销售分公司和发货仓库，其网络覆盖国内400多个城市及上千个乡镇，有一支几万人的销售队伍。提到这些，1998年时亲自操刀“通路精耕”计划的康师傅副总经理腾鸿年颇为自豪。
康师傅在中国大陆的业务主要有几大板块：以方便面产品为主业的顶益，以水、饮料产品为主的顶津和以饼干类产品为主的顶园，此外，还有德克士炸鸡和百脑汇电脑等，在中国的食品饮料界堪称一艘航空母舰。几年来，康师傅方便面产品销量一直遥遥领先于同类产品。冰红茶、冰绿茶也牢牢占据着茶饮料第一品牌，以“3＋2”夹心饼干为主打的糕饼类产品则保持着第二名的市场占有率。
康师傅短短十几年间在中国市场上取得成功有多方面原因，比如市场定位准确明晰、大手笔的广告策划、产品领先策略、星罗棋布的渠道……。最受营销界人士关注的是其庞大而规范的销售渠道网络，运作管理一直堪称典范，其核心观念是“终端建设”。康师傅遍布城乡的终端网点有效保证了其产品良好的市场占有率。更重要的是，康师傅终端网点不仅数量大，而且网点的质量比较高。
康师傅的通路模式主要分为两种：直营和经销。其最重要的特色是网络重心下沉，对终端控制力较强。这种模式一方面学习了可口可乐的优点，强调终端，一方面又学习中国本土企业的优点，重视渠道的通畅。不同于娃哈哈，康师傅的产品大都通过自己的办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种：直营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市等大卖场，有的则专门负责零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。
合理的组织结构、严密的分工保证了康师傅每个网点都有专人专职来管理，管理起来有条不紊，即使人员更替也能保证很快地接轨。每名渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务，还要负责既有网点的维护和提升。以管理零售店的业务人员为例，每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上，业务员的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一扎海报。这些业务员见到有些网点的康师傅产品上有灰尘，就立刻用抹布细心地擦去，并且把陈列不整齐的产品认真码放整齐，这些细节行为往往让零售店老板感动，进一步拉近了与零售商的距离。零售店只要经营康师傅产品，康师傅都可以免费提供漂亮的门头喷绘，当然，前提是门头上印有康师傅的广告，这既收拢了零售商的心又是免费的好广告。每当经销商销售不畅时，公司就想办法帮其进行渠道疏通，协助投放广告、策划促销活动等，这一切由其专业的企划部门来完成，使经销商的积极性和信心大大增加。
在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点，仅仅一上午的时间，他就贴出去了二十三张海报，并给经销商带回了超过两万元的十几张订单，然后叫经销商直接按订单地点送货过去。
康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常大面积陈列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。
针对零售店这一块，康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲，放入热水加热饮料，夏天赠送小冰柜储存饮料等方法，当然，这些赠送是以完成一定任务为前提的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品，完成进货额度进行奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入，经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。
显然，康师傅在通路上的投入费用是巨大的，一般品牌根本没有实力来如此打造网点，康师傅是利用其规模优势在建设这些网点，同时有效阻击着竞争对手。其苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品，能迅速在全国铺开面对消费者，再配合其铺天盖地的广告攻势，所以产品获得巨大成功。
与康师傅一同从台湾打到大陆，又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱，统一也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时，局限于台湾经验，通路建设以大城市为主，后来因为康师傅的节节胜利�