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的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值：在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值。
第三步：收集渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第—手资料。
第四步：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战竞争对手所应采取的大致策略。一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。
2．制定短期的渠道对策
在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能作出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式凋整。
第五步：评估渠道的近期机会。综合第1—4步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良机。
第六步：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则要到步骤14结束后才能真正完成。
3．渠道系统优化设计
本阶段包含图5—1中第7—10步；要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。
第七步：终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最终用户想要什么。一般要考察四个因素，即购买数量（除购买潜在价值外，最终消费者希望购买多个还是一个单元的产品）、分销网点（最终用户是否要求就近购买，是否需要信息、技术支持，能否接受远程服务等）、运输和等待时间（最终用户关心的是运输时间还是运输安全性）、产品多样化或专业化（最终消费者愿意选择综合性商店还是专业性商店）。
事实上，并不存在所有消费者都要求同样服务的市场。因此，有必要对关键群体进行面对面访谈，以得到一个满足用户需求的详细清单。然后寻找购买模式与相关细分市场的漏洞，把注意力集中到目标细分市场而不是具有相似需求的市场。
第八步：最终用户需求定量分析。在了解消费者（用户）需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出（如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等）对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。作这种分析有大量调研方法可供使用，如相关分析法、混合模型或及时总量模型等。下面，我们使用及时总量规模分析法对通信设备服务市场作概略分析。
表5—1列示了某通信设备商务市场（工业市场）不同用户（细分市场）对各项服务产出相对重要性的评价结果。左栏列出了用户需要的6项产出；右上栏是通过聚类分析得出的细分市场（顾客群）。每一细分市场的收益在表的下端列出。表中的数据是各细分市场客户的综合评分（以100分为满分）。
细分市场
服务产出 产品可靠 支持有力 关系 价格敏感 产品多样
持续关系外人访问 13 8 31 6 11
广泛的产品／服务 13 9 12 7 29
支持、维护/靠性 23 58 29 33 32
品牌多样化 14 8 8 7 6
低价位 20 8 10 38 12
产品演示 17 9 10 9 10
总计 100 100 100 100 100
收益百分比 21 26 25 15 13
表5—1 通信设备商务市场服务奇書網電子書产出重要性评估表
分析表5—1，可以得到下列结果：
①覆盖多个细分市场的渠道，必须提供更多的服务产出。这意味着任何渠道都很难满足所有细分市场的要求。
②所有细分市场都注重“支持有力”。因此，各种渠道设计均应十分重视向客户提供支持。
以此为基础，进一步对每一细分市场进行人口统计分析，便可以判断各种细分市场的最终用户是否来自同…—行业，规格是否相似，是否集中于某一地区等。此外，还应当向最终用户询问对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。
第九步：行业模拟分析。这—步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。
第十步：设计“理想”的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估将图5—1中的第7—9步调研分析得出的服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要作出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。
这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”（立即买到所要的货品）的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地经销商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题：
——有哪些没有价值的职能（如过多的销售访问）可以削减，而又不会损害客户或渠道成员满意程度？
——有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低？
――某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少？
――能否使某些行为自动化（如电子商务），以减少产品到达市场的单位成本？
――是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会？
“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段（精力、努力和奖金等）来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”（垂直整合，自己行使所有的营销职能），还是“外购”（让其他合作成员行使）。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个公司往往希望利用“外购”一些功能（如批发、零售、代理业务、运输等），而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成（或通过垂直整合掌握在自己手中）。因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于核心竞争力上，并为其他客户提供独特的价值；另—方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是公司必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。
4、限制条件与鸿沟分析
本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。
第十一步：没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。
本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人（包括渠道主管），具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率（如成本－－收益关系）、效益（市场份额、投资回报率等）和适应性（投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等）等方面提供限制意见并列出在企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。
此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是美国汽车分销法律结构的要求，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。
将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。
第十二步：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”（用户导向）系统、现有系统和管理“限制”的系统。图5－2列示了三种可能的结果。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者（用户）想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理