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还有一种是制造商倡办的批发商特许经营系统。例如，美国可口可乐公司（清凉饮料制造商）与某些“装瓶者”（即批发商）签订合同，授予在某一地区分装和广大零售商发运可口可乐的特许权。这是大制造商与独立批发商联营。
特许经营的历史至少可以追溯到上世纪初。当时，通用汽车公司最早建立了第一家销售汽车并提供服务的独立经销商。可口可乐及其它软饮料制造商也将其特许权授予装配商。到1910年，特许经营已成为汽车及汽油产品的主要营销方式。到1910年，又广泛应用于食品、药品、杂货、五金、汽车配件等方面的经营。特许经营的迅速发展始于第二次世界大战后，其中在软冰淇淋的经营方面发展最快。1945年，美国的软冰淇淋摊只有100多个，到1960年发展到1。8万个。商品和服务的特许销售额占公司销售总额的30％，在美国的50多万家特许经营店中，就业人口达400万之多。
第二次世界大战后，特许快餐馆对整个食品服务业产生丁重要影响。70年代特许快餐店的就业人数在特许店和美国饮食业就业总数中平均占30％左右。
与公司自有企业相比，通过特许经营方式实施扩展有两大优势。首先，由于被许可方支付了大部分资金，因而可以实现迅速的扩展。唯一的局限就是．需要实施必要的控制，如甄选申请人、为新店选址、确保经营的一致性等等。其次，特许经营可使更多的认真负责的人来经营分店；因为企业经营好坏与个人利益密切相关，被许可方都必须是企业家型的人才。在这方面，也优于雇用来的管理人员。
对被许可方来说，特许经营的主要优势是经营风险小，成功率高。企业家们所经营的特许店已被广大消费者所接受，并得到社会的广泛承认。被许可方也可以从高超的管理技巧、促销技巧以及集团购买力中获得许多利益。
特许经营有很大风险，这从美国特许经营在60年代和70年代的状况就可以看出。
60年代末和70年代，许多特许经营企业因市场过分饱和而关闭，众多的竞争对手开设了大量的特许餐馆，以致市场难以承受，不少边际企业被淘汰。一些特许授予方失败的原因在于，他们没有找到合适的被许可方或许可证执有者。麦当劳相信，特许经营取得成功的关键因素之一，是被许可方一开始就有充分的时间钻研生意经。那些未能成功的许可方，往往是没能让被许可方按规定标准经营，而只是对尽快得到特许费感兴趣。
选址失误也会给特许经营带来不利。过快的扩展导致店址选择的无差异性，有时还会被投机的房地产经纪人所左右。造成选址欠佳的另外一个原因，是公司没有足够的钱去购买更理想的地点。
企业经营和经济发展顺利时，管理上的缺陷—般不易暴露出来。然而，当经济滑坡，特别是在竞争加剧时，管理不善往往会置企业于死地。
为了尽快得到公众的注意和理解，在60年代许多快餐特许经营店以演员或职业运动员的名字命名，以此来吸引潜在的顾客，如明尼珍珠炸鸡店、约翰尼餐厅（借用约翰尼·卡森的名字）、艾尔·赫特三明治沙龙、百老汇·乔（借用乔·纳马斯的名字）、杰里·鲁卡斯牛排店、米基·曼特尔乡村餐厅等；尽管公众会花钱来看演员和运动员，但绝不会因这些吸引人的名字而惠顾快餐店，除非它能以优质的食品和服务吸引顾客。
为了更好地理解特许经营，我们以美国的麦当劳特许经营店和伯格·切夫特许经营店的经营状况的对比为例。
伯格·切夫的许多经营活动都比不上麦当劳。他缺乏明确的形象和产品的一致性，而且产品种类过于广泛。在其迅速发展的几年里，年促销支出仅为250万美元（而麦当劳为5000万美元），以致不能获得社会公众的充分了解。对于被许可方既没有规划详细、组织严密的选择程序，又缺乏保证其按有效的经营程序开展．业务的培训方案。成功微不足道，只不过把顾客满意的事情做得更好，更具有一致性罢了。独特的产品并不是成功的实质性因素，尽管它有助于企业成功。
特许经营是一种与其他类型的企业经营有着重大区别的经营方式。这种区别既可以是成功的机会，也可能是潜伏的威胁。
一方面，借助特许经营可以获得比资源雄厚的企业孤军奋战更为迅速的增长，这是因为，别人支付了大多数或全部的资金，实行扩展只需发现实力雄厚的投资者或许可证执有者；另一方面，也可以在有吸引力的地点新开一个分店。这两方面的需求可能会通过漫不经心的野蛮扩展来满足，也可能由有节制的慎重扩展来实现。
在特许经营活动中，由于各分店都在统一模式和标志下开展经营，所以，一些分店的经营不善，往往会妨碍其他分店的经营。这与连锁店经营的情况相类似，即一个商店的缺陷会影响到连锁系统中的其他商店。然而，特许经营系统是由独立的企业家构成的，他们不象连锁店雇来的经理那样受制于公司，因而具有极大的灵活性和相对独立性。
（1）迅速发展会引起错觉。
通过特许经营获得的迅速发展，有时会置企业于死地。因为，实现大量分店的迅速发展是很容易的事情，这往往会诱使企业开设越来越多的分店，以满足未来受证人的需求。强调发展有时会导致无暇顾及现有业务，其结果，造成经营失控，已出现的问题得不到妥善解决，对于人员和店址的甄选常常只流于形式，而一旦出现问题，公司将被迫把许多边际分店削减掉。可见，扩展必须慎重而有节制，以实现预期的目标。
（2）严格控制发展。
所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制，以便及时发现问题和机会，正确选择各种资源，保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中，由于各分店经理不是雇用来的，而是相对独立的，所以更需要实施严格的控制。控制过程分三个步骤：①确定并宣布业绩标准；②业绩与标准相对照；③采取必要的补救措施。
假如伯格·切夫事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食谱、一般经营、人事等诸方面制定出统一标准，那么公司的经营效果就会大大提高。另外，就成本费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定出统一标准，对于提高企业效益也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业都对经营活动的各个方面制定有详细的标准与规范。麦当劳厚达350页的经营手册便是一个范例。
当这些专门设计好的标准向有关人员传达后，控制过程的下一步就是要对照标准，检查绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行，也可以在事先未通知的情况下，由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检查工作，并携带核对所用的清单，对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评价。经营的各个方面，从法式煎饼中油的成分到休息室肥皂的供应，都应仔细检查。
在找出与标准的差距之后，检查人员根据其重要程度，分别采取不同的措施，如进一步培训，实行更有效的激励措施，甚至可以采取辞退、降级等处分。尽管特许经营系统中各个分店店主是相对独立的，但许可方仍有权对偏离规定标准的行为实行制裁。这种制裁包括警告、察看（以观后效），最后仍达不到规定标准的应撤销其特许经营权。
尽管麦当劳的成功要素很简单，但能够效仿的竞争者却寥寥无几：①成百上千的餐馆都采用统一质量标准的简单食谱；②在顾客服务、店内清洁等方面制定了严格标准，并按此标准开展经营；③即使在自动售货且顾客流转率极高的情况下，仍能保持友好的态度；④针对家庭或儿童，大力开展广告宣传；⑤确认有潜力的目标市场（如家庭），然后直接实施满足目标市场需要的市场营销战略，包括产品、价格、促销、选址等。
2、批发商倡办的自愿连锁
这种自愿连锁和西方国家零售商业中的一般连锁商店不同。首先，自愿连锁（又叫契约连锁）是若干独立中小零售商为了和连锁商店这种大零售商竞争而自愿组成的联营组织，参加联营的各个中小零售商仍保持自己的独立性和经营特点。而连锁商店是属于一家大零售公司所有的某种类型的零售商店（如百货商店、超级市场等）集团，这些零售商店是这家大零售公司的分店和联号。其次，自愿连锁实际上是参加联营的各个独立中小零售商的进货要在采购中心的统一管理下统一进货，但分别销售，实行“联购分销”此外，联营组织还为各个成员提供各种服务。而连锁商店的总公司虽设有批发机构中央采购处，但连锁商店本身是零售组织。再次，西方国家的自愿连锁通常是由一个或一个以上独立批发商倡办的。例如，德国的自愿连锁是由一个独立批发商和一群独立中小零售商组织的；英国、比利时的自愿连锁是由一个或一个以上独立批发商和一群独立中小零售商组织的。这些独立批发商为了和大制造商、大零售商竞争，维护自己的利益，帮助与其有业务往来的一群独立中小零售商组成自愿连锁，统一进货，推销批发商经营的商品。
自愿连锁应遵循以下原则：
共同原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，在总部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，确保共同行动的进行。
利益原则。自愿连锁总部依靠与加盟店结合获得组织利益，总部的责任在于确保连锁组织成员的利益。总部以组织形式获得利益，要以培养人材、加强物流系统，信息系统等进行战略性再投资的形式，向加盟店偿还，以繁荣加盟店，强化连锁经营系统。
调整原则。在自愿连锁活动中，应尊重、重视各加盟店�