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实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。企业对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的赢利问题；也能解决他长远的赢利问题。这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据分销商的需求开展不同的培训课程，对分销商的业务人员、管理人员进行培训。这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高分销商人员的专业性，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。
4．利益——制造商的法宝
每一个分销商都是要以——定的利益作为保障，尤其是短的利益。因此作为厂家必须给中间商一定的利益空间。所以激励分销商也是一种控制方式。但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。作为企业必须认识到，如果分销商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，分销商一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对分销商的控制在心理上就占了一定的优势。
那么什么时候分销商的风险才小呢？如果企业给分销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对分销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住分销商。所以对分销商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给分销商足够的利益。换句话说，企业给分销商的利润要大于分销商的纯利。只有这个时候，才会让分销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了分销商。
具体办法有下面五种：
第一，增加产品的品牌优势。
第二，增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量。
第三，经常举行促销活动，以增加产品销量。
第四，降低分销商其他产品的单位利润。
第五，增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润加大。
一般来讲，多级渠道结构中价格实行级差价格体系。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润。
所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。在实际操作中应注意以下三点：①为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格严格保密。②为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价（高于正常对商业单位的批发价），对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提。⑧为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人
消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平销售也有利可图。
5．销售终端——制造商的面子
商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。
（1）做好零售商资料收集和管理。
制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。
（2）对终端人员的控制。
零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
（3）把促销活动落实到终端。
企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。
（4）建立稳定的零售店会员体系。
有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
例三 中石化、中石油的终端争夺战
终端抢占，是中国石油行业演出的一幕幕好戏。国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司（简称“中石化”）和中国石油天然气集团公司（简称“中石油”）全力并购，又有国际油商的暗中“整合”，使加油站这个以前并不重要的市场销售终端，在人关前身价倍增。
中石化和中石油占有国内石油市场的绝大部分份额：原油方面，中石化占22％，中石油占67％；成品油方面，中石化占31％，中石油占。12％。当前，中石化在南方占有19个省份成品油84％的批发市场和65％的零售市场。相比之下，中石化在终端市场方面的优势体现得更为明显。到2000年底，中石化加油站将增至2万多个。
中国石化总公司对外宣称，该公司计划在20002003年期间，投资313亿元，用于扩大公司石油产品的零售业务。其中的251亿元将用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站。另外62亿元的资金将用来从地方政府手中购买石油存储和运输设施，或用于建造新的设施。中国石化总公司希望通过增加投资，到2003年将其占整个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40％提高到2003年的70％。2000年中石化的目标锁定在新增加油站8000个，到年底，实际新增加了9000个加油站，另外还有5000个特许经营加油站公司。
在天津，中石化拿出6亿元投资来支持天津公司拓展石油零售市场，半年的时间里，该公司就一举收购加盟了352个社会加油站。
再以北京为例。发展特许经营网点是北京石油集团2000年的工作重点，在扩大自有网点建设的同时，与社会加油站联手经营，是石油集团扩大“势力范围”的重要举措。加人特许经营的社会加油站要悬挂“中石化”的标志，并纳入北京石油集团的营销网络，实施规范化管理。北京石油集团依据其申报的年、季、月资源需求计划，统一配送货源。即使在油品资源紧缺时，连锁站申报的资源计划同样享受公司统一批发价，并保证计划兑现。连锁站还可与北京石油集团通过参股、租赁、承包等经营方式建立更紧密的合作关系。
尽管中石油在原油方面是国内的行业领袖，但在成品油销售方面却没有优势。为了改变目前在成品油终端市场落后于中石化的现状，并赶在国际石油来中国开店之前建立自己牢固的终端网络，中石油必须先和中石化较量一番。据中石油一位官员说，中石油拟在3年内占有北部和西部市场60％的份额。
正因为这样，急剧收购使价码上的标准被两大石油公司很弹性地予以处理。许多地方的加油站价格一路上扬，分别增值40％—100％不等。在深圳，有一家加油站竟然卖到5000万元之巨，令油商们高喊“厉害”。据业内人士估算，这些成本的收回少说也得10年8年，而1年后的市场是什么样子，谁也不敢说。
六、渠道管理规章示例
例一 某公司销售渠道管理规章
第一章 总 则
第一条 内涵
本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。
第二条 适用范围
本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第二章代理商
第一节 企业代理商
第三条 企业代理商是受本公司委托，根据协议在——定区城内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。
第四条 企业代理商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条 本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。
第二节 销售代理商
第六条 销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。
第七条 销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。
第八条 销售代理商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。
第三节 寄售商
第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条 寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，易于成交。
第四节 经纪商
第十一条 经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供相关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。
第十二条 经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成