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过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循环周转。其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业的滚动发展，规模化经营。从实际效果看，“受控代理制”实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到1995年底，全全国已有3 000多家分销商与春兰建立了代理关系。
从代理制到受控代理制，策略着眼点是薄利多销，营销方式是大批发。自1996年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失调，终端市场不稳固，导．致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到“全面网点建设阶段”，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场，采用了两条腿走路的方式：将建立专卖店条款纳人“受控代理制”，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建立
自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中小城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立春兰店中店和春兰产品专柜，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。
例二 利润分配——娃哈哈渠道管理法宝
完成分销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。在娃哈哈掌门人宗庆后看来，全天下所有的分销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的分销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的分销人员“可听而无可为”。
宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。
控制什么？控制价差、区域、品种和节奏。
其中，价差是“重中之重”，是宗氏控制论的“枢纽”，因为它关系到分销链中的每一个环节的利益分配。
所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路－－就饮料、家电等产品而言一般有3－－4个环节－－之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法调动经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在分销中，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长期经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位上的。对那些有可能伤害其利益的分销行为，宗均认为不可为。很多企业在做分销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
2001年上半年，有一则分销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，该公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的分销优势顿时减弱许多。点评此案，可见生产商注意保护经销商利益，从而战略性地控制市场是何等重要。
五、渠道控制操作工具
对分销商控制的实际办法主要有以下几种：
1．品牌——制造商的独有资本
在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的惟一特征就是品牌。。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，变成了人们生活的文化与价值观部分。
从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用较小。分销商的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，分销商的品牌价值就会大打折扣。
对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。
所以，企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给分销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而掌控销售渠道。
2．战略目标——制造商的凝聚力
每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是不会长久赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的分销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为分销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。
基于分销商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向分销商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦分销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，分销商也不会计较。
具体的做法如下：
●直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
●定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分。并定期把刊物发到分销商的手中。
● 企业定期召开分销商会议，在会上对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项
政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
3．厂家服务——制造商的优势
一般而言分销商与企业相比管理能力较弱，分销商的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人
员和市场推广人员，分销商则可能是亲戚或朋友居多。很多分销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商