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由于对贝克尔公司的价值低估，它被视为可能的兼并对象。一个买家大卫·琼斯公司以9500万美元的代价获得了对贝克尔公司的控制权。琼斯公司是一家经营医院的企业，他的管理者都没有五金行业的工作经验。在成为贝克尔公司的总经理的几个星期里，伦伯特公布了他雄心勃勃的扩张计划，他要让公司到2000年成为全国性的年收入达15亿美元的大公司。他的扩张计划包括兼并、成本削减、改进顾客服务。实际上与巴顿的计划大同小异，只是规模更大，实施更快。
伦伯特将贝克尔公司经营的品种从50000种减少到30000种，同时将供应商从1700个减少到700个。1994年，贝克尔公司经营三个分销中心，在1995年初的6个月里，公司又购买了三个新的分销中心，存货也因此从5700万美元增加到9000万美元。
尽管管理层在将资源和专业人员分到这些新的公司方面存在很大的困难，贝克尔公司仍进一步向新的领域扩张。1993—1995年，公司的销售增长缓慢，但为支持销售而进行的投资却快速地增长。
贝克尔公司在商品战略上也发生了变化，它把树立更多的品牌作为主要方向，而削减十分成功的“蓝草”系列家用品牌。在加快增加品牌的过程中，贝克尔公司忽视了合作商店和大商业企业的竞争力。零售商从贝克尔公司那里得到的一种品牌油漆的价格，每加仑（1加仑兰4。5461升）比其他零售商的高出2美元。贝克尔公司存有100万美元的该种油漆，只有6万美元卖给了他的零售商。
由于公司越来越偏离其原有的经营方针，许多员工清醒过来，离开了公司。随着1995年300名员工的临时解雇，士气更加低落。顾客开始大批地离开。贝克尔公司的服务水平不断下降，使顾客与公司的关系更加疏远。供应商开始要求提前付款，公司丧失了贸易信用。认识到公司的支付能力只能维持两个月，伦伯特大量削减库存，并在、1995年关闭了三个分销中心。
1996年2月4日贝克尔公司进行了破产登记。
例二 好的代理商给公司带来运气
斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。
事情发生在—个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯地勒公司订购了一批价值50万元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深桔红色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。
时间只有一个星期。
麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错误，在董事长视察之前安装好500块米色隔板。
麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生产米色的；②已运到银行的500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布。
待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上刮掉了深红色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好，银行对此寸分满意。
显而易见，正是纽约这位代理商第——流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。
例三 艾普森公司的中间商策略
日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。当时该公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，该公司总经理杰克·沃伦（Jack Whalen）对现有的经销商颇不满意，也不相信他们有向零售商店销售其新型式产品的能力，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一家名为赫展拉特尔公司（Hergenrather & Company）的招募公司，并给予下述指示：
（1）寻找在褐色商品（电视机等）或白色商品（电冰箱等）方面有两步配销经验（工厂到配销商到经销商）的申请者。
（2）申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机构。
（3）他们将被付与8万元的年薪加奖金以及37。5万元的资金用于帮助他们建立企业。他们每人各出资2。5万元。他们每人均可持有企业的股票。
（4）他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个配销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。
招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇到了很大困难。他们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告（不提及艾普森公司的名），吸引了近1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电话簿上用黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话与他的第二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具资格的人员名单。沃伦会见了他们，并为其12个配销区域选择了12名最合格的候选者。招募公司为其招聘工作得到了25万元的酬金。
最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克·沃伦通知他们将在90天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无他法。
例四 选择一个好的中间商
尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在奇％^書*（网！&*收集整理实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。
正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。
美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现，渠道是该行业中最不受重视的领域之一。主要表现为每一个市场上代理商使用数量过多。这些代理商相互竞争，经营积极性较低，责任心较差，结果一方面顾客不满意，另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题，但由于种种原因而不愿改变这种现状。这无异给通用汽车公司提供了极佳的市场机会！通用汽车公司首先精选代理商，然后不惜花费时间、人力、物力对这些代理商进行培养，定期考察，对经营业绩好的代理商进行鼓励……。这些举措大大调动了代理商的积极性。这些代理商积极为顾客提供满意的服务，促进了汽车的销售。另外，代理商数量减少，也为公司节省了成本。
第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择（三）
第三节、渠道整合
一、渠道组合、整合的意义
渠道组合是多渠道中的每一个体或多或少地独立地承担某服务于销售的功能，如增加产品销售量及提高市场份额。渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。
以前，人们通常通过某种单一的渠道出售其产品和服务。现在企业通过另外一种混合型销售渠道模式走向市场。这种混合型销售渠道由区域销售队伍、因特网、电信渠道、直邮、商业伙伴等组成。混合型渠道已是当今的一大趋势。如在金融服务领域，特别是股票业中，过去的10年时间整个行业都转向了这种混合型销售渠道模式。电信业、运输业及其他高技术产业的高级执行官们意识到，单一渠道模式将使他们的企业在竞争中落后于别的企业或者失去某些市场良机，甚至被淘汰。
从单一渠道到多中渠道的转变，其原因是非常简单的。一个有效运作的混合型销售渠道将使企业的销售成本降低20％～30％，某些时候甚至能降低50％。举个例子，一宗1 000元的生意以单一渠道销售其销售成本为300元，若采用混合型销售渠道则成本可以将到200元甚至更低。在销售利润率上的这种改进将使企业的经营状况得到根本性的改善并重塑企业在行业中的竞争地位，同时还能为股东创造更多的财富。
混合型销售渠道还能增加企业的交易量。在许多市场领域，单一渠道能给企业带来的交易量很少能达到混合型销售渠道所能带来交易量的一半。通常情况下总是大大低于这个百分
比。为了达到足够多的交易总量，如某个市场领域业务量的70％或80％，企业一般都必须拥有两三个甚至更多的销售渠道。事实上，现今的趋势是交易量越大，其运用的销售渠道就越多。客户们在寻求低成本、提高购买机动性前提下，正越来越多、不分性别地采取了多渠道模式。其结果是收入增长及市场份额的提高正越来越多地依赖于企业是否采取了混合型销售渠道。
本章阐述的就是将多种渠道组合在一起形成一个体系的问题。我们将从两个方面对此问题加以谈论，即渠道组合和渠道整合。渠�