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例如，海尔在制定品牌承诺体系时，就充分进行了品牌规划。与同城的海信相比，在某些品类上，海尔并不占太多的质量优势。于是它扬长避短，“真诚到永远”的服务就成为海尔最重要的品牌承诺。为充分体现、兑现这一品牌承诺，从1994年海尔推出“星级服务”以来，其在品牌战略上表现出了非凡定力与坚持力，在全国建立了33个电话服务中心，10 000多个售后网点以及“海尔服务网”。为了塑造海尔星级服务的形象，海尔甚至在某种程度上不容忍微小的质量缺陷。通过海尔服务人员上门自带鞋套、不喝用户一杯水、无尘安装空调等一次次品牌体验，海尔的品牌承诺得以全面甚至超额兑现。用户满意度逐渐提升，品牌内涵日益丰富。
反观中国联通起初的市场策略则是扬短避长，犯了品牌建设的忌讳，未经系统的品牌规划，就提出无法即时兑现的品牌承诺。联通在成立之初就树起大旗，把“互联互通”作为企业的神圣目标，不断传达给大众及消费者。然而“互联互通”一直是联通的软肋。从网络的建设来看，联通在成立初期明显呈现“先天不足”的局面。在手机互发短信方面，一直遭到移动的打压，直到2000年底才实现信息互传。另外，网络覆盖也是联通的一大痼疾，通过对顾客满意程度的调查可以发现，网络质量和服务水平严重影响了联通的品牌形象。在现有用户中，有意转网的用户高达50％以上，其中联通用户转网的主要原因正是网络质量有缺憾，覆盖范围不广。从GSM网络资源来看，“互联”则以，“互通”怕是不易做到。在产品品质、包装设计、广告、渠道形象、终端展示、促销活动、售后服务等消费者感知品牌的每一个接触点，如果品牌承诺都能兑现，就意味着为品牌价值的积累做加法；反之，如果无法兑现品牌承诺，每一次消费者的质疑就都意味着为品牌价值的积累做减法。
客观地说，当时的条件，注定联通无法实现真正的突破，无法建立起全国高覆盖率和质量一致的网络，无法实现互联互通。联通向顾客承诺的是自己当时无法兑现的承诺，这使它的品牌形象在消费者心中大打折扣。
联通的教训告诉人们，品牌一旦承诺就一定要兑现，否则会损坏品牌的长期价值积累。
GSM130——品牌战略缺失的年代
中国联通成立之初，作为打破垄断格局的新力量，在企业战略方面以技术和网络为导向，而在品牌建设方面较为滞后。
中国联通的GSM130一直以来被认为是一个低端品牌，这源于其常常使用价格策略抢占市场，慢慢在人们的意识中形成了根深蒂固的低价形象。目前，GSM市场在中国移动与小灵通的蚕食下已经趋于饱和，能吸引消费者的利益基点便转到价格和服务上。而在联通刚推出GSM业务时，做品牌定义的只有预付费的“如意通”一个产品，但它在全国的品牌诉求都不相同，也没有对品牌做大规模宣传和品牌提升等活动，这样消费者认知率并不及“神州行”，而后付费的130就更没有一个是实现完全品牌定位。很显然，在激烈的品牌竞争中，联通对品牌的宣传出现了问题。例如：品牌没有形成完整而且清晰的体系，顾客难以识别，原有的130品牌定位模糊，131、132的认知度更小得可怜，它们的出现甚至都未进行过宣传。与竞争对手之间的品牌区别不够明显，没有实现很好的品牌规划。对于联通而言，最常用的市场策略是价格策略，采取打折、免费送SIM卡等方式，这些做法帮助联通打开了移动通信市场的大门，但主宰移动市场的只有两家，这样很容易就使联通的品牌形象固定在中、低端客户上。这种方式虽然在当时为其带来了一定的效益，但是从长远来看，对于市场的良性发展极为不利。
如意通——从廉价开始
联通刚成立时，重点以技术战略和网络建设为先导，目标是打破移动通信市场的垄断格局，实现与中国移动在相互竞争中“旗鼓相当，不分伯仲”的态势。但经过十年的发展，却始终在中国移动的强悍势力外徘徊踏步，在品牌建设方面明显滞后。2002年以前，中国联通只有“如意通”这一个全国统一性品牌，且各省品牌标识不一，“一地一策”的品牌管理十分混乱。最重要的是“如意通”定位于当时同品牌中最低廉价格的品牌。中国联通在各个方面都基本处于“移动”后者位置，这既说明联通各方面服务水平比较平均，同时也反映出联通产品无特色，没有突出的优点，而且在价格上低于“移动”的同类型品牌。但这时中国移动已经发展壮大成全球第二大移动运营商，占国内市场分额的95％，联通在GSM上已经错过了超越中国移动的最好时机。联通与移动在GSM上交火7年，所抢市场份额不过25％，目前仍处于“移动”边缘势力。
联通新时空CDMA——新瓶装旧酒
当初中国联通上马CDMA之时就踌躇满志，打算重新开始。在几年内，通过强大的宣传，逐渐树立CDMA的高端形象，企图在激烈竞争中获胜，并通过对CDMA整体包装，借以实行品牌差异化竞争赢得客户。但是，面对中国移动在用户数量、网络覆盖上的优势，撕开高端用户群是联通的一大难题。
联通首先推出新的服务模式，以满足不同细分市场的需要：“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”，又结合自己的双网特点，推出“世界风”和“掌中宽带”，一时间这股绿色飓风立即席卷全国。本来联通可以借助第二代通信新技术CDMA为其塑造高品质品牌形象，但迫于用户增长缓慢，不得不改变其策略，再一次以变相降价的方式进行促销，造成了先前大量的广告浪费，而且这一举动也对本身的品牌形象造成了冲突。更糟糕的是，联通还采取了中低端市场常用的促销手段——交话费赠手机，到银行存款得CDMA手机等一系列的促销手段，这虽然在一定程度上吸引了人们购买CDMA手机的热情，但同时也近乎毁灭了联通已经塑造的品牌形象。所以，CDMA网络的品牌定位与品牌执行存在着严重的矛盾，致使其整体品牌形象更加模糊不清。
《品牌战》 第二章 中国企业的软肋《品牌战》 幸福在那里
联通无限U…Max——幸福在那里
作为电信运营商的竞争之根本是技术、资源、资费、人才、服务，但最重要的还要归结到品牌竞争上。移动通信发展到现在，单纯的话音业务收入正逐步下降，而移动数据业务收入呈迅猛上升之势。为此，联通CDMA1X决定把盈利能力和发展空间放在移动数据业务上，GPRS和CDMA1X同属2。5代移动通信技术，主要满足用户对移动数据业务如手机上网、收发邮件、下载图片等的需求，是中国移动运营商争夺高端用户的“必杀技”。但是一个网络能否成功，技术只是一个因素，更重要的是要看其业务种类是否丰富、应用服务是否完善，否则就无法吸引用户。一项技术再好，但如果不能为用户提供丰富的应用服务，它就有可能推广失败。联通现如今最要紧是品牌战略的重新规划，通过对品牌的高端确立、纵深发展，以吸引大量的用户，增加CDMA的占有率。
世界风——“真正的全球通”，为中国移动做嫁衣
为了在你死我活的竞争中求得生存与发展的空间，中国联通必须想方设法细分市场，并推出满足多样化需求的营销策略。所谓细分市场，就是视顾客为上帝，充分考虑顾客的意愿和实际情况，以不同的标准将顾客划分成许多部分，并针对各部分顾客不同的消费需求，具体地开发和调整自己的产品与服务，使自己的产品与服务有别于其他品牌。“世界风”就是联通一个具有鲜明特征的品牌。但令人不解的是，联通打出的宣传口号却是：“真正的全球通”，让人感觉是又一次步“移动”的后尘，为中国移动的“全球通”做了嫁衣。
CDMA本身具有技术上的巨大优势，它具有系统容量大（比GSM要大4～5倍）、系统容量的配置灵活、通话质量更佳、频率规格简单、延长手机电池寿命等优势。CDMA移动通信网是由扩频多址接入、蜂窝组网和频率复用等几种技术结合而成，含有频域、时域和码域三维信号处理的一种协作，因此它具有抗干扰性好、抗多径衰落、保密安全性高、同频率可在多个小区内重复使用、容量和质量之间可做权衡取舍等属性。基于CDMA的“世界风”双模手机功能的主要特点是兼容性强，一部“世界风”手机可以适用于GSM和CDMA两种移动通信网络，用户可以根据不同的网络通信需要在两网之间通过该手机自由切换。这恰好可以解决那些既想享受CDMA的好处，又想保留原号码的用户，正是品牌翻身的大好时机。同样，也可以把联通塑造成一个更高端通信技术的产品形象，但它没有这样做。可见，其品牌战略没有统一的规划与布局。
CDMA作为联通未来发展的生命线，“世界风”双模手机的推广可以说是CDMA重新定位、再度出击的战略机会。值得一提的是，由于中国联通把“世界风”的品牌定位在高端，“世界风”也同样面临双模手机价格高、用户转换成本高的问题。不知联通会用什么方法处理好这种关系，是否会又一次放弃品牌策略而启用价格战术。
卖保密还是卖健康？——中国联通模糊的品牌定位
品牌定位模糊一直是联通的痼疾，到了CDMA，这一毛病仍旧发作了。起初中国联通将CDMA定位于高端人群，对于高端用户群来说，尤其是商务人士一般比较重视个人隐私，CDMA手机保密性强、有效防止窃听的特性会吸引注意并满足客户的消费需求。与之相对，中国移动对联通品牌进行了大量的阻击，以救命广告树立通