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作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。这种做法的客观
效果就是，实现效益的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提。
丰田公司的零库存是怎么来的
丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一
种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝
浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。
杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企
业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：
生产过量的浪费；
窝工造成的浪费；
搬运上的浪费；
加工本身的浪费；
库存的浪费；
操作上的浪费；
制成次品的浪费。
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第4章 用心才能看得见 ID2002
拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的化分？正是这种精于细节的
态度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85％的工人没有在做工
作：
5％的人看不出是在工作；
25％的人正在等待着什么；
30％的人可能正在为增加库存而工作；
25％的人正在按照低效的标准或方法工作。
在这七种浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。
许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是
要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这
种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象
存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”
的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关
键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准手
头存活量”规定是 5 件，如果现在手头只剩 3 件，那么，前一道工序便自动开始加工，加
到 5 件为止。到了规定的 5 件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再
拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是 4 件，如减少 1 件，前一道工序便开
始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。
像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。
这种体系就叫作“防范体系”。
在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是，这
时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。
“单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量例推出来。“单位时
间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内
机器可以开动的时间。
在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天
的规定作业时间内（假设为 8 小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器
只使用4 小时，那么这台机器的开动率就是 50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的
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意思，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司
不用“运转率”，而全部使用“开动率”这个词。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动
率是保持在 100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
拿私用汽车来说，可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的
状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，
所以，100％的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是浪费汽油，汽车出
故障的可能性也会增多，这是不合算的。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如
果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开
动率为100％，有时甚至会达 120％或130％。因此，不能把开动率的百分比作为一个工厂的目
标。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运
转，有的运没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也
赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必需做的工
作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，以避免库存的浪费。
这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效
果。请大家想一想，对于一个年产量 340 多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产量）日
产 9000 多辆的大公司来说，里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动！
在生产企业中，细节凝聚了效率，在服务企业中也是如此。
垃圾处理有学问
饭店每天产生许多垃圾，有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉，待当事人想
起来时，垃圾已运送到饭店垃圾处理场。饭店只好发动员工，在堆成小山似的垃圾堆中左
一袋右一袋地翻找，找到为止。
这种急客人所急的精神诚然可嘉，但饭店付出的人力太大，效率太低，且翻找效果不好。
香港四星级饭店京华国际酒店垃圾处理的做法就很细致。
这家酒店共有 487 间客房，每层楼 32 间，分 A、B 两段，由两个清扫员负责，做完客房
后将垃圾集中在一个垃圾袋中，里面放一条说明，如负责 18 楼 A 段的，纸条上写明 18FA。
公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中，再在袋上用防水笔注明
是某一楼层。
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一旦需要翻找，范围大大缩小，只要找出某楼层某段垃圾即可。
小小方法，举手之劳，源自于管理人员的精心视察；细微之处，体现出酒店管理的真功
夫。
这种对细节的重视，不仅体现了对顾客的人性化关怀，而且一旦相关的事情发生，这种
做法也大大缩短了寻找失物的时间，因而也大大提高了效率。这是重视细节提高效率的明
显例子。
上帝与细节同在，同等级企业的竞争在细节
7。乔·吉拉德的生日鲜花——细节产生效益
为顾客献上的生日鲜花
我想凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的，他被认为是“世界上最伟大的推销员”。
他是如何成功的呢？
乔·吉拉德认为，卖汽车，人品重于商品。一个成功的汽车销售商，肯定有一颗尊重普
通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。
有一天，一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。
她说自己很想买一辆白色的福特车，就像她表姐开的那辆，但是福特车行的经销商让她
过一个小时之后再去，所以先过这儿来瞧一瞧。
“夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。
妇女兴奋地告诉他：“今天是我 55 岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日
的礼物。”
“夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手交待了
几句。
吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时，
他说：“夫人，您对白涩情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。”
就在这时，助手走了进来，把一柬玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的花送给夫人，
再次对她的生日表示祝贺。
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那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我
送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以
在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想
一想，也不一定非要买福特车不可。”
后来，这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。
正是这种许许多多细小行为，为吉拉德创造了空前的效益，使他的营销取得了辉煌的成