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“那我就放心了，谁没点毛病，改了就是好同志。” 有了这个关系（后台）也成了用人的标准。而反对他的人就会说：“没有本事，还有一 身毛病，光凭后台硬怎么能行？”矛盾出来了。 有个单位的D 领导，干了6 年没有动，看来没戏了。1983 年，上边要一个同志去院校 学习一年半。时间较长，可能误一些事，比如职务呀、待遇呀，家庭生活呀等等，都不想去。 一班人坐在那儿谁也不吭声，光喝水。水喝多了就要上厕所，这个D 领导憋不住就去解手。 回来后党委书记说：“刚才大家议过了，你去。” “我本来没文化，去了也白搭。” “就因为你没文化，才让你去深造。” D 领导学两年回来了，位子已经没有了，干点杂事。突然有一天有份文件规定，进上一 级领导班子必须经过某级院校进修，有文凭。党委又开会研究，进校一年半以上，只有一个， 就是那位D 领导，他果然进了上一级班子。其他人很后悔，“早知道这样咱们也去解小便呀！” 上述种种原因，使首长们在用人和评价人的问题上就容易产生矛盾和分歧。 （三）在军政关系和各项主要工作的安排上 首长都有各自的分工，谁对自己主管的工作都很偏爱。要人，要物，要时间。例如，上 级规定，全训部队和技术分队要抽出一定时间组织学习××重要文件。“一定时间”是多少 为好呢？ 政治首长说：“这个学习很重要，是全党的中心任务，要加大学习量。” 军事首长说：“上级讲抽一定时间组织学习讨论，‘一定时间’就是说不能抽太多时间， 特别是技术分队，中心任务是全训。” 诸如此类，矛盾出现了。 （四）在部队发生重大问题，寻找原因和责任时 无论在什么时候，什么情况下，一旦部队发生重大问题，作为领导，必须查找原因，明 确责任。而原因在哪？责任谁负？看法不一，就会产生矛盾。 例如，整编中，调出去一个分队，又调进来一个分队，这个新调入的分队发生了伤亡事 故。党委找原因查责任时，有的首长认为，一调到我们这里，就出现事故，我们负有不可推 卸的领导责任。又有的首长认为，他们刚调来，出了事故让我们负责任，不合理；它们没来 时，我们为什么没事故？根源不在我们。各执己见，难明确责任。再如，领导班子调整了， 新班子刚组建，部队出了问题。原班子的首长认为，老班子时，一切正常；新班子不得力， 因此出了问题。新班子的首长认为，冰冻三尺非一日之寒，老班子留下的问题，这时候暴露 了。到底是谁的问题？也易发生分歧。 （五）在工作取得成绩，评论贡献大小的问题上 工作有了成绩，取得了经验，受到上级的肯定和表杨，无疑这是党委集体领导的结果。 但毕竟有首长的分工不同，个人的努力不同，发挥的作用不同。在评论每个人所做贡献时， 也难免会产生矛盾和分歧。 某分队是军区先进单位，上级总结经验时，B 首长的事迹较突出，例子用得多，A 首长 的例子较少。B 首长看了不同意这么写，说：“你们写材料的人要注意，班子本来有不团结 的苗头，你这样写是爱我还是害我，让A 首长看了有想法。”写材料的人说：“实事求是吗！” 拿给A 首长看，A 首长说：“写得好！不愧是秀才，写得确实好。不过也有点毛病。工作是 大家的，全分队两三千人不全是领导的功劳，更不是我们两位领导的功劳。至于我嘛，你们 也写了不少，我看算了，不要提了，好不好？” 其实，在评价谁的功劳大小上，无形中给两位主官之间又加了个楔子。吃饭时A 首长 说：“经验总结得不错，来，咱们干一杯，”一口进去了。B 首长感到这酒太难咽了。 （六）在生活待遇和福利的分享上64
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尽管有些事情很小，甚至没有多大实际意义，但也容易产生问题。例如：房子谁的大， 谁的小了，谁靠前，谁在后了；院子谁的墙高了，谁的墙低了；猪肉谁的肥了，谁的瘦了。 等等，家属们常吵嚷，丈夫有时也冒出一句，产生了矛盾。用车也是样，谁用车一叫就到， 又是好车；而谁用车来得不及时，或者车不好，也会产生想法。 （七）在家庭成员升学、入伍、工作安排问题上 部队中军师两级首长般都有两个子女，正是上大学、就业的时候。谁的孩子进了军校， 谁的孩子没办成；谁的孩子当兵在北京，谁的去了内蒙，首长们很有想法；他的孩子能去广 州市当兵，我的孩子为什么要去马兰受苦？有些首长为家属的工作安排也常计较。某某首长 的家属在部队的服务社上班，工作轻闲又能照顾家，而某某首长的家属在地方上班，工作很 累离家又远，由此又引发矛盾或不团结。 三、容易产生矛盾的班子 首长们在上述一些问题上容易产生矛盾或误解。而这种矛盾或误解又容易发生在下述这 类班子里： （一）班子调整过于频繁 领导班子成员经常调动，特别是两个一把手调整过于频繁，刚来没几天就调整了，再换 一个，很不稳定。越不稳定，越容易产生矛盾。领导成员间缺乏了解，缺乏信任，缺乏长远 打算，缺乏配合和适应。最容易产生矛盾。 （二）班子超编人员太多 “文革”期间，各级领导班子副职一大堆，打牌够好几桌。人多了内耗就严重。这几年 按编制定位，超编的现象大大减少了，但个别单位这种现象仍然存在，过去讲“人多好办事”， 现在讲“人少好办事”。人一多想法多，很难统一，争论半天定不下来。他说你应这么干， 你说他应那么干，到底怎么干？最后还是不好干。干不干都有矛盾。 （三）两个一把手性格相同，能力都很强 两个正职首长水平相当，都有很强的工作能力，并且都是一样的性格，也易产生矛盾。 能力强本来是好事，配合得好，能有大的作为。但一旦有了分歧，就可能各不相让。所以， 配班子时应搭配合适。当然不能公开说：“师长很强，配个弱一点的政委”。性格上也注意对 应，一个急点，一个慢点，才好办事。连长急了，一瞪眼把战士骂了一顿，指导员不能再补 上骂几句，那样战士就没法活了。连长性格急躁，把战士骂了：“看你那样子，除了吃6个 馒头还能干啥？平脚板，行军时就你掉队，滚！”指导员过来，和风细雨：“连长刚才骂了你， 还不是为你好？不爱你骂你干啥？马路上那么多人，他骂过谁？爱的方式有多种，连长这人 就是这么个爱法。往后多锻炼一下就行了。”两种性格，一硬一软，配合得天衣无缝。 （四）部门领导能力强于首长 比如某个师，参谋长、主任特别能干，而师长、政委则相对弱一点，就容易出问题。政 委的指示有片面性，主任执行不好办，不执行也不好办。师长指挥不当，参谋长给予纠正， 就会产生矛盾。参谋长、主任常有所不满，师长、政委常有反感。 （五）正副职资历、年龄相差较大 正职首长年轻，资历浅，而副职首长年龄大，资历深，就不易搞好配合。正职首长常常 不好开展工作，有时压不住台。副职首长可能不服气，不愿听摆布，矛盾出现了。某师政委 很年轻，军衔低，地方领导来访，总是与副职先握手，把他丢在一边，他心里就很不舒服。 （六）首长间有旧的恩恩怨怨 因各种原因有些领导在很久以前就有矛盾或分歧，甚至在一个连、一个营当连长、指导 员时就闹过不愉快，现在又同在一个领导班子里任职，很难免把旧的恩怨带进新的共事中。65
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四、察觉首长矛盾掌握的原则 察觉首长之间的矛盾是为了帮助首长解决矛盾，因此，必须遵循下列原则： 第一，顾全大局的原则。 目的在于统一首长的意志，加强首长的团结。唱的是“将相和”，而不是从个人感情出 发。 第二，绝对保密的原则。 察觉和掌握首长间的矛盾，是属于领导层内部的重大问题。无论有什么矛盾，也无论协 调得结果如何，都不能产生任何外部影响。 第三，服从领导的原则。 秘书了解首长间的矛盾，进而协调首长间的关系，是在接受首长领导的前提下进行的。 不能随心所欲，背离首长的意志行事。 秘书人员协调首长间的关系，一定要有良好的思想素质。必须具备对党对人民高度负责 的情神，才能克服“凡人不管神仙事”的思想，自觉参与协调首长间的关系；才能不怕困难， 不惧风险，不计荣辱，积极主动参与协调首长间的关系。 至于秘书如何协调首长间的矛盾，我们在下边分专题进行具体阐述。66
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给首长圆场的艺术 圆场本是戏曲表演的一种程式动作。最初的圆场，是作为两个不同的表演内容或方式的 过渡而出现的。我们这里说的圆场，是在协调首长关系中，为打破僵局，消除尴尬处境，化 解矛盾，帮助领导下台，秘书从中解围或采取折衷方法的一种方式。 我们可以这样理解：首长在物质生活上应该说是富有的，出门有车坐，视察有人陪，就 连吃饭、休息也有人照顾。可以说是需要什么就有什么。但首长在精神上又常常很孤独，有 心事、有麻烦、有不满、有怨言，不能跟部下讲，不能跟同级讲，有些事甚至不能跟家人讲。 讲了就可能坏事。所以，他们活得也挺累，也挺艰难，内心免不了有种种不快和痛苦，于是 在某种场合或时机，一些不负责任的话，缺乏原则性的话也就讲出来了。对此秘书就要出面 圆场，使矛盾得到缓解。 一、淡化情绪法 秘书的办公室常是首长议论工作的场所，交流感情的场所，谈天论地的场所，也是发泄 不满情绪的场所。因此，秘书的圆场，很重要的一个方面是把某个首长或首长与首长之间不 太正常的情绪减弱下来，这就是淡化情绪法。根据不同的首长产生的不同情绪，可以采取这 样一些方法： �