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是说，首长的讲话精神必须有你的这种联想的意 思，只不过是没有充分表达出来。你的这种联想，仅仅是对首长讲话精神的一个补充，一种 完善。如果首长的讲话根本没有这种意向，而仅仅是你本人的一种想法，那么，你的联想再 深刻，再精粹，也不能往里“瞎掺和”。如果要“掺和”进去，必须事先征求首长的意见。 二是必须是首长讲话精神的深化。即是说，你的联想，可以使首长的讲话内容“锦上添 花”，而不是 “节外生枝”用自己的所谓联想。把首长的讲话内容搞得面目全非，或者让 别人产生某种歧义，这是万万不可取的。 四、借机引导 首长讲话时，秘书人员是不能乱插话、乱提问、乱启发的。但是，秘书人员为提高首长 的讲话质量，便于自己事后整理，对首长的讲话进行巧妙的引导，还是有机会的。比如，秘 书去旁听首长的某个会议，主持会议的首长可能明确告诉你：会后要整理出一个材料，或者 写一份简报，或者写一份报告，或者写一个指示、通知、会议纪要等等，这就更需要认真加 以记录。秘书人员引导首长发言的艺术是： （一）提醒首长主持好会议 秘书人员都有这样的体会：只有主要领导人主持好会议，才能调动与会人的发言积极性， 使发言出现高质量、高水平。如果主持会议的首长责任心不强，他只就会议的主旨讲上几句 开场白，至于会议如何发展，他不去启发、引导，会议是不可能产生出高质量的内容来。 一次，某部召开常委会，学习上级的一份重要文件。这些常委成员都是为了学习这个文 件而匆匆忙忙从基层单位赶回来的。他们每个人都带回了军内外的许多新闻、消息，加之相 互间快一个月不见面了，需要互相“吹一吹”的内容很多。开会前，你争我抢地发言没完没 了，会议主持人几次让大家静一静，都静不下来，可见发言之热烈踊跃。当会议开始，传达 完文件之后，让大家就文件的内容发言表态时，会场上却出奇地安静。有的看其他文件，有 的翻报纸，有的互相交耳私语，就是不往正题上发言。这时，一旦某一个首长挑头讲点别的 内容会场马上像开了锅似的重新热闹起来。下班的时间快到了。会议主持人扭头看了看秘书， 随口说：“今天的会议先开到这儿。下一步我们还要很好地学习。王秘书，把今天会议的讨 论情况整理一下，写个电报，给上面报告一下。”秘书当场回答：“是！”可他心里慌乱极了。 整理什么呢？有什么了不起的内容值得汇报？只好回去瞎编吧！ 有经验的秘书不这样做。他知道这次会议很重要，他知道会议后肯定要写汇报材料，他 也知道在会议上首长们发言可能不积极。于是，在开会前，就去做会议主持人的工作，诱导 首长主持好这次会议：“政委，这个会挺重要，如果首长们发好了言，我整理一下汇报上去， 上级准能转发。然后咱们再写它一篇稿子，往报社投一投，碰巧了还能抢个头版头条呢！” 经秘书人员这么一启发，首长们一重视，会议的开法就大不一样了。 （二）启发与会人做好发言准备 秘书不可能用直来直去的方式，“指示”首长在会议上如何如何积极发言，但可以提醒 首长做一些准备。其方式是在通知首长开会时加以暗示和启发：48
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“副军长，明天8点钟开会，我觉得您在发言时，是否把第一个专题好好讲一讲。就 结合您的切身体会来谈，我好好记录。一定能讲好。” “副政委，明天8点钟开会，我看您讲第二个专题最拿手。就把您上次在我们办公室 里讲的那些内容再归纳几条。我一定记好。” “参谋长，明天8点钟开会，您很忙，又刚回来；；” 经过秘书会前这样对首长们的提醒和启发，尽管不一定有想象得那么理想，但首长们发 言的内容肯定会提高质量的。 （三）诱导会议主持人做好总结性发言 主持会议的首长常常能统揽全局，胸有成竹。他们可根据自己多年的实践经验，对许多 问题讲出高人一筹的看法。只要他们能认真地加以思考，就可能出语惊人，观点新鲜，思路 清晰。秘书把他们的总结性发言记录下来稍加整理，就是一篇好文章。所以有经验的秘书， 常常不是事后自己苦思冥想，给首长的讲话“编”出什么新鲜的内容来，而是事前，启发首 长顺理成章地讲出你预料不到的内容来。 （四）追踪重点人做好补充发言 首长对某个问题的看法，不仅仅限于会议上的一次发言。秘书在会议记录的过程中会发 现，有些首长的发言，绝大部分内容可能很一般，但就某个问题的认识很独到，见解很精辟， 想法很新鲜。可由于时间的关系，讲得还不透彻，不精确，需要追踪补充。于是就找一个适 当的场合，如到他家里，到他办公室，或者和他散步，让首长就这个问题再谈一谈看法。一 般说来，首长们很欢迎秘书这样做，他们觉得这是对自己的一种尊重方式，一种重视方式， 能体现出自己的水平。所以，他们能侃侃而谈，而且有问必答，讲得很认真，很耐心。比如 秘书对这位首长讲：“首长，您在会上讲的第二个问题，我觉得挺深刻，可我还没有全明白 您的意思，您再给我讲一讲。”“首长，您在会上讲的第二个问题我觉得很有新意，但由于别 人插话了，您没有讲完，能不能麻烦您再补充一下？”“首长，您在会上讲的第二个问题， 很有见解。但我觉得您好像没有把话讲完，您能不能再给我往深里说一说？” 只要秘书这样做了，就一定可以把首长的讲话精神整理好。49
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适应首长不同工作类型的艺术 一天，某部队政治部突然接到地方当局某部门的来信，信中要求该部队出10 万元支援 一项工程建设。否则，随军家属的工作安排，将很难予以考虑。 该部队领导对这封来信，都表示不解甚至气愤。A 首长气冲冲地将秘书叫来，让他记下 口述的一封回信，立即答复对方。内容是：我们没想到你们会这样不讲情理。尽管支援地方 建设是人民军队宗旨的必然要求，但你们不能搞摊派，更不能硬性规定出多少钱。尤其应该 指出的是，军队随军家属的工作安排是有法律规定的，地方当局有不可推卸的责任。如果你 们有意作难，我们将通过你们的上级加以解决。 对首长这个口头指示，秘书可以有多种处理方法。一是照办法，立即将首长口授的内容 打印成文寄给地方。二是建议法，提醒首长最好不要发这封信，否则对部队许多工作将产生 不良影响。三是批评法，不仅不照办，反而批评首长：这样做后果是什么，您可能感觉不到 它的严重性，可下边随军家属工作的安排就难上加难了，人家以种种理由加以推拖，那该怎 么办？再说，支援地方建设也该出点力，没多还没少？这样做不更合适吗？四是缓冲法，下 班前20 分钟时，把打好的口授信递给已经心平气和的首长，说：这封信是不是马上发出？ 要不要您再过目斟酌一下？ 上述四种方式秘书采取哪一种更好呢？根据调查，大多数秘书同意第四种。因为根据他 们的经验，缓冲法是辅佐急躁型首长的最佳方法。第一种照办法，虽然坚决执行了首长指示， 但可能有所失职。第二种建议法，当时的情形很难奏效，也有越权之嫌。第三种批评法，对 首长决策进行指责干涉，不亚于火上浇油，更不可取。第四种缓冲法，在秘书职责范围内， 巧妙地对首长决策施加影响，无越权之嫌，有完美之益，事后首长一定满意。 但秘书仅会使用缓冲法是不够的。因为首长的类型不间，性格各异。只有根据首长的特 点，采取相应的方式，才能产生最佳效果。 每个首长的生长环境，文化程度、性格气质、工作经历各不相同，他们之间的种种差异 是客观存在的。由此，构成了不同的领导类型和工作特点。秘书只有了解领导的类型并适应 他们的工作特点，才能提供优质的服务。 一、对谋略自信型首长的适应 这类首长能谋善略，又才华出众。既有军事工作才能，又有政治工作才能。既有基层工 作经验，又有机关工作经验。既能写作，又能演讲。可以说是首长中的佼佼者，是令众人崇 拜的全才。他们运筹帷幄，统揽全局，对每项工作，特别是他认为重大的、有影响的工作， 都有总体的预谋和规划。开始怎样、进程怎样、结局怎样，心中有数，胸有成竹。一经考虑 成熟，一锤定音，再不更改。他们工作中充满自信甚至自豪：再也没有比自己决策更正确的 了，再也没有比这种安排更成熟的了。对有些重要的决策，在定夺之前他们也常听取别人的 意见，当然包括秘书在内。有时是真心实意与你讨论问题。静心地听取，深刻地思考，甚至 耐心启发你陈述意见。在你的话语中，找到他认为闪光的东西。同时，也在观察你的能力和 水平，以便适时对你做出评价。这时，你可以沿着他的思路大胆往下讲，并讲出最高水平。 他有时又并不是真心听你的意见，他找你谈看法，主要是把你当成他阐述自己想法的引子， 使自己的深思熟虑得以淋漓畅尽地抒发。在这样的情景下，如果你是个爱在领导面前表现自 己的秘书，不知趣地多说几句，首长就会不耐烦，提醒你简单一点。相反，你顺着他的思路 加以随和，他很高兴，也有利于他思路的成熟和开阔。50
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这类首长很有见解，但有时也很固执和自负。对他的决断，别人已明显地看出错误，但 还可能坚持不改。秘书怎样给他们当好助手呢？ 第一，多服从少参与。因为他们能力强，秘书主要是听话、办事，不是参与。对他职权 范围内的事，不要插手，当首长问到秘书时，可被动思考，顺着他的基本思路提供某些参考 意见，他有听的耐心，就顺着他的思路往下说；他没有听的诚意