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然而，大量的企业却没有这么幸运，他们被竞争的大潮所淹没。有些企业是在大潮来临的时候主动退缩的，比如天府可乐，这个品牌曾经在20世纪80年代畅销全国，还拥有会员单位100余家，其生产规模、设备和效益在中国饮料行业来说颇具优势，就是这样一个受消费者喜爱的产品在竞争中主动退让，挡不住合资的诱惑，被美国的百事可乐收编，然后被无情地埋葬。
成功和不成功之间的因素差异到底在哪里？是物质资源吗？
那为什么很多企业在上市以后拿到巨额资金，反而被搞垮？为什么中国那些曾经闻名的亚洲崂山饮料、熊猫、菊花电器却失败了呢？为什么金鸡鞋油、孔雀电视、洁银牙膏在它们风靡全国的时候，却低价委身于他人，被买主占而淫、束之高阁呢？
反之，一些原始资源几乎为零的企业，却能够不断地发展壮大，在市场上占有一席之地呢？
成功与不成功之间的最大差异，来自于理念的差异。
成功的人永远在找方法，失败的人永远在找借口！
营销的较量不仅仅是物质资源的较量，其很大一部分来自于信念和智慧的较量，如果你认为可能，你就会努力往上冲，你就可能真的冲上了你原来想象不到的高度；相反，如果你认为不可能，你就会腿发软，你就会感觉力不从心，你就不会往前冲，你所看到的一切都是困难和障碍，不往上冲，哪有成功的道理！
但是，仅仅有信心还不够，我们必须有方法。
事实上，不管你拿到的牌多么糟糕，基于现实条件的解决方案一定存在，管理者的根本任务就是找到这个方法，达到我们的目标。
在中国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。
只有当我们彻底接受了这个理念，我们才不会花哪怕是一点点时间和精力寻找借口和理由，而是把全部资源用在探求那条一定存在的道路。
这个方法，就是品类切割！
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第6章 品类切割——规避正面竞争（1）
从消费者心智角度对产品进行重新切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的产品新品类，微妙地改变强弱之间的力量对比，而达成另外一种可能：使强不再那么强，弱不再那么弱
历史上，无论是竞争的案例，还是战争的案例，其悬念之处，伟大之处，往往在于以小搏大！
企业家这个称号，之所以让人尊敬，就是在于他们以小搏大的智慧；企业家人生的伟大光芒，也恰恰体现在以小搏大和以弱击强上面。
试想，如果这个世界上弱者永远打不过强者，就会永远以大欺小，那么这个世界一定是枯燥、乏味的。
事实上，人类的每一次伟大的壮举，都是在以小搏大中实现。比如，毛泽东农村包围城市的战略；比如，中国古代孙膑的田忌赛马；比如，中国抗击日本的战争史诗。
企业家实现自我人生价值的突破和精神境界的升华，恰恰就在于以小搏大的过程中，恰恰在于用简单制约复杂的过程中，恰恰在于用速度击穿成本低限的挑战中。
面对这种激烈竞争态势，我们必须在这些并不对等的竞争中找到方法！
我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。
著名的军事将领陈赓说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传统战法和策略，就是为了不按那些方法打。
按通用的、正规的打法一定会付出巨大的代价，按跨国企业的套路去与跨国企业竞争注定很难成功！
用对手给我们制定的游戏规则和对手竞争，注定永远处于被动！因为这不是我们的特长。
我们要找到我们自己的方法！
以小搏大的营销虽然难度较大，但总能找到成功的方法。
即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。
第6章品类切割——规避正面竞争切割营销切割营销第3篇品类切割——实现以小搏大很多解决方法在没有人指出它们时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，你也许认为是自然而然的事情。
以弱击强最有效的手段是品类切割
品类切割：从消费者心智角度对产品进行切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的产品新品类，在低成本基础上获得告诉认知。微妙地改变强弱之间的力量对比，而达成另外一种可能：使强不再那么强，弱不再那么弱。
利郎“商务休闲男装”成功地利用了品类切割的方法。
服装不好卖，因为服装都是大同小异的，不好卖是因为价格竞争。这是一种最笨的营销方法。
怎么办呢？跳出来如何？
服装怎么分类呢？传统上分为正装和休闲装。在这两个类别中竞争你几乎没有选择地要与别人打价格战，你不打价格战，别人找你打，你就被动。
你要想不与他们打价格战，你就得不与他们在同一类别中做事。再创造一个新品类怎么样？在消费者脑子中划出一个他们能接受的新品类，这就是“商务休闲男装”。这就是利郎品类切割营销。
切割营销案例之二：
一双袜子引发的“大案”
——中国出口转内销企业的品牌诞生记
中国所有出口鞋的企业利润不敌一个耐克，所有出口茶叶的利润不如一个立顿红茶，所有出口打火机的利润不如一个Zippo。中国所谓最发达的福建、浙江的出口企业只不过是赚点“微薄血汗钱”而已，其最大的问题是没品牌！2007年，一个也是来自浙江的出口袜子企业，却给所有中国出口型企业上了一课，在短短的一年内成功登顶第一品牌宝座，销售供不应求。为此，情怡不得不在浙江的诸暨投建了中国单体最大的工厂！
做国内市场，就是打广告吗
记得，在2006年年初的一次公司内部创意会上，我和我的同事不经意间说到欧美打压中国出口企业的问题，我说赞伯应该为中国出口型企业找到一条在国内创建品牌的道路，他们只有在中国市场站起来，才可能在国外市场硬起来！
也许真的是“缘由心定”，话音未落多久，一位来自浙江的何总风尘仆仆地来到北京，他开门见山，不想再做任人宰割的出口市场，希望在我们的智慧支持下打开国内市场。
这位何总即是浙江情怡袜业的董事长何建涛，年轻而有魄力。我对他说，做国内市场要比出口难，你要作好心理准备，但利润肯定比出口高。
第6章 品类切割——规避正面竞争（2）
他接着问了我一个最为紧要的问题，也是国内出口型企业广泛存在的一种心理：做国内市场是不是就是打广告？
我问为什么。他说一个国内所谓袜业名牌斥巨资赞助奥运，聘请明星代言人，即将在中国市场投入500万元广告费，声势浩大，让同行们震惊不已。
我说，赞助奥运至少需要几千万元吧，这个企业必须拿出至少相当于现在两倍的费用传播，才能达到预期效果，再加上其他营销费用，整个算下来至少1亿元费用，这要卖掉多少双袜子才能把这近亿元的投入赚回来？这个企业又需要多长时间才能尝到奥运会品牌效应带来的甜头？
另外，这个企业卖的主力产品是运动袜吗？如果不是，岂不是南辕北辙？
我继续说，做国内市场，首先要知道：你的机会在哪里？市场竞争处于哪个阶段？消费者认知存在哪些特点？然后在正确的时间做正确的事。广告只是营销的一个手段而已。
我的一席话让何总感到赞伯营销的务实和高度，双方立刻签订战略合作协议，一场中国袜业的营销大戏正式拉开了序幕！
营销的首要问题：市场机会在哪里
纵观上下五千年，俯瞰全球，永远是先有时势，后有英雄！营销亦然，先有机会，后有品牌！
中国袜业的市场机会在哪里呢？我对中国袜业市场进行了深入的研究和分析。2006年全国袜品销售额达到300亿以上，并且每年以18％的速度在递增，中国共有织袜企业3 000多家，全球80％以上的袜子产自中国，中国90％以上的袜品生产来自浙江。由此可以得出一个结论，中国袜业品牌必在浙江诞生。
按照市场经济规律，在如此庞大的产销基数上，中国应该诞生3～5个全国性品牌甚至是世界品牌。但是，国内前十名企业如“浪莎”、“梦娜”等市场占有率总和不超过20％，浪莎作为行业领跑者2006年产量6亿以上，仅占全国份额的5％，整体行业品牌集中度较低，这说明垄断型企业尚未形成，中国整体袜业水平依旧处在产品自由竞争阶段，品牌竞争尚未形成。
袜业是人口基数型行业，通过调研发现，近年来消费者对选购袜品形态上悄悄发生着变化，从耐用品逐步向快速消费品过度。对比美国、日本的消费水平，发达国家的消费量是中国消费量的3～5倍左右。从国内一二级城市消费者来看，他们虽然开始关注品牌，但还没有形成品牌理性认知和消费习惯。
面对这种市场格局，我看到了中国袜业市场中存在着巨大的提升机会，正如内衣、羊毛衫品牌的高速发展，袜子同样可以突破现有行业瓶颈，催生出领导品牌。
对手走前半程，情怡走后半程
成功需要朋友，大成功需要敌人。竞争对手将帮助情怡走向品牌的康庄大道！
为什么呢？
首先，某些品牌的大打广告惊醒了消费者，让消费者慢慢产生袜子的品牌消费意识，为我们的品牌运作奠定了人民基础。
其次，其中一个品牌摆脱传统批发市场，与渠道商股份联盟进入商超渠道，为情怡的品牌运作提供了渠道经验，而且也告诉消费者商超的袜子比杂货店的好。
再次，所有这些行业内知名品牌清一色地在请代言人，而恰恰忽略了产品的重要性，极其同质化，因为大家都请代言人，等于大家都没请，消费者还是不知道买哪个牌子好。
所以，所有打广告请代言人的品牌推动了整个行业步入成长期，为市场的升级作出了巨大的贡献，但由于营销没有抓住核心本质而只买了半张船票。
情怡此刻切入市场，恰逢