按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
蠡袢〉睦蟛⒉坏汀�
营销之争的根本也不是价格之争。
价格之争往往会将我们带到一个低利润、无利润甚至于亏损的境地。没有哪一个企业是在没有利润支撑下能够真正长大的。
销售额是浮在水面上的花。利润才是沉在水底的果。很多人喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。
营销之争是渠道之争吗？
一些企业家跟我讲：我有渠道我不怕。渠道真的属于某个企业吗？
渠道实际上是社会资源！
营销的一个主要功能就是要激活这些社会资源来和企业合作，实现产品的分销。
你激活了这个渠道，这个渠道就为你所用！
道理很简单，如果把市场比喻成我们赖以生存的土地，那么渠道就相当于土地上已经存在的一条一条河道。南水北调工程不是说从南方再挖一条运河到北方，而是将现有地面上的河道连接到一起，将水从南方输送到北方。
渠道分销的道理也是一样：你用产品作为载体，用销售的利润作为驱动，实现经销商和企业的合作。经销商认为和你合作有利可图，才会买你的账，否则就转向和别人合作。所以经销商是否和企业合作是营销中的一个主要运作环节，而不是营销之根。也不是说有了经销网络就可以战无不胜。
营销要想胜利，必须让消费者认知我们
消费者尽管对很多产品只存有一点点的消费经验，但他们认为自己正确无疑。
可以说，“心智认知就是品牌”成了放之四海而皆准的普遍营销真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。
获取消费者的某种认知，就如抢注“商标”一样，一旦竞争者已经在消费者心智中抢注了这个“商标”，你后来才想到去获得消费者同样的认知，往往要付出巨大代价，甚至可能完全在做无用功，永无成功的希望。
比如，沃尔沃抢注了“安全”概念。其他许多汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者的心智。
诡异的是，因为其他汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车之一。
我们还可以举出另一个对准别人的点子进攻的大行动。准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念，不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一个进入消费者心智，抢注了这个概念。
营销的成功与否，在于能否用最高的速度和效率在消费者心中获取最有利于企业销售的认知。
问题是：如何快速、高效达成消费者对我们产品的认知呢？
这就是营销活动竞争的本质所在！
实现认知的有效策略是切割！
面对复杂、庞大的中国市场和消费人群，最有效的竞争策略就是清晰切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异和品牌主线，在消费者心智中清晰划出消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的区域，实现难得的成长时间和空间
就如面对一块蛋糕，你要吃下它，最好的策略就是拿刀切一块下来；直接、快速、有效！
比如，一种白酒，你要上市销售，你将遇到的竞争对手多如牛毛你怎样才能在费用不大的情况下实现销售呢？
你必须想办法用很少的费用获得消费者的认知，告诉消费者你的这种白酒和别人的白酒有什么不同！人类天生对不同点感兴趣。
营销不是卖更好，是卖不同！当然这个不同应该是消费者潜意识中渴望的不同！
白酒如何找到不同？这要看你能不能深入到消费者脑子中了！
问一个基本问题：消费者认为什么口感的酒是好酒？入口棉棉的？柔香绵长的？回味无穷的？
那么，诉求一种棉柔型酒如何？
那些沉浸在技术概念中的“专家”马上会反对：酒只分浓香、清香、酱香等几种香型，哪有什么“棉柔”型酒！
这是你不懂营销！
这款“棉柔型”酒就是洋河大曲的“蓝色经典”，很成功！
一刀将中国白酒切割为棉柔型和非棉柔型。
我们在为一双运动鞋（服装）进行营销策划时，同样成功地用“活力运动”切割出品牌，使企业获得营销的高速成长。
切割，是营销竞争的有效手段。它能够微妙地改变和竞争对手的力量对比，从而达成另外一种可能。
相反，如果我们不去对复杂的、差异极大的人群、市场、渠道、需求进行切割，不去寻找有利于消费者认知我们，同时又规避强势竞争的策略，而是将他们当成一个整体均衡用力，就一定会陷入投入、产出的严重失衡的被动境地。在竞争战略上犯下根本的错误。
希特勒发动第二次世界大战的早期，曾经横扫欧洲大陆，似乎所向披靡。他的一位副手一次神情忧虑地对他说：元首，我们似乎错了！
被早期几个战役所取得的胜利冲昏了头脑的希特勒不以为然。
那位副手说：随着我们战争的不断推进，我们的敌人将越来越多，我们是在和全世界的人作战。
希特勒那位富有远见的副手在临死前说的最后的一句话：我们战略错了！
战略失误就犹如动员全世界的力量成为自己的敌人，其结果必然陷入失败，因为你在和所有的人对抗！
换句话说：策略上取得的再大的成就也弥补不了战略失误带来的损失！
营销竞争的道理与战争的道理一样：如果你不去切割，而不分青红皂白地试图获得所有消费者的认知，你不仅违背了消费者追求差异性的需求，而且本质上是在和所有的企业作战，其结局一定失败！
掌握了切割战略，你即使不得100分，至少能得70分，不会不及格。
这就是切割战略的利害！
战略犹如一把刀，如果你握着刀刃的一面，最好的结果也会伤害你；如果你握着刀把的一面，最坏的结果也会保护你！
第2章 切割营销实现五大功能（1）
将同质化的产品卖出不同这是全世界成功企业营销的成功所在；对于中国企业而言，还必须实现以小搏大、实现有效分销、提高有效产出效率以及快速高效率地建立品牌。
营销能干什么？你马上会回答：帮助企业卖货啊问题在于营销到底怎样帮助企业卖货，怎样才能帮助企业将货卖好，怎样才能卖出别人卖不出的利润。这可就不是每一个人能回答出来的。
知其然，还必须知其所以然，这样才能真正运用营销这一工具帮助企业将货卖好，卖出质量来，卖出长久利益来。切割营销至少能帮助企业实现如下五大功能：
第一，将同质化的产品卖出不同！
不少企业家对我讲：“路老师，我做不出跟别人完全不同的产品，你说怎么办？”我说：“如果你能够做出和别人完全不同的产品，那我恭喜你，产品放在大街上就有人抢了，还要什么营销？”
营销的本质功能就在于将同样的产品卖出不同来！这是营销的核心任务，是营销存在的本质意义所在！
世界上绝大多数同行业产品的本质功能和核心价值都是相同的，没有什么本质不同。
那些成功的品牌之所以成功，就在于他们能够把相同的产品卖出不同来！
大量企业的营销陷入价格漩涡不能自拔，利润越来越低，甚至没有利润，没能将企业做大或做强，其本质原因就是没能将同样的产品卖出不同来！
第2章切割营销实现五大功能切割营销切割营销第1篇营销是切割之争大量企业就成本拼成本，就价格拼价格，用单纯的广告投入催动规模去制约对手等做法，都没有真正引导中国企业永续成长，其最终结果是：没有利润！
销售额是浮在水面上的花，利润才是沉在水底的果！
很多企业家都知道提升销售额，很少有企业家清楚地知道企业每天运营的成本究竟是多少。
比如，有多少人真正算过：一个毛利20％的产品，如果减价5％的话，到底提升多少销售额才能弥补减价带来的利润损失？在这个计算中究竟要考虑哪些关键影响因素？
很少人考虑！
不考虑或不首先考虑利润的营销很难保证你的营销是有效营销。
低效、无效、没有利润甚至亏损的营销比比皆是，其营销中的本质缺陷就在于没能将产品卖出不同来。
营销不是卖“更好”、不是卖“优秀”，而是卖“不同”！
同样的产品没有卖出不同，这是中国绝大多数企业和西方成功跨国企业的营销差距所在！
切割营销帮助你将同样的产品卖出不同！
这是营销的本质功能，这就是全世界成功企业的营销智慧！
第二，实现以小搏大。
以小搏大是针对中国的企业而言，找不到以小搏大的方法就没有胜算的可能。因为中国企业常常是资源不足的一方，是弱势的一方。
当我们打开国门之后，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国企业带着惊人的资本和管理经验来到中国。
一个具有100亿元资产的家伙和一个只有10万元的家伙要同台竞争，这个仗怎么打？不打没有退路。
市场是最坏的老师，还没给我们上课就要我们考试了！
中国的企业家必须找到以小搏大、以弱击强的方法。
以小搏大一定是有方法的！
通常而言：突破困境的方法大致有三种：
第一种方法是靠实力。
我比你有钱，我拼命打广告，我高薪招聘素质高的人才，有足够的钱来支撑持续的投入，当然能成功。正所谓“有实力当然有魅力”。
这种方法对绝大多数中国企业家而言显然是不适用的，因为我们与跨国企业相比，物资资源和资金资源都处于弱势。
第二种方法是靠时间。
时间也是最重要的资源之一，所谓用时间换空间。
时间会改变很多东西。比如失恋，一方很痛苦，解决失恋痛苦的最好的方法就是给他足够的时间。时间会逐步抚平被对方抛弃的伤痛，也许5年之后那个失恋的男孩早就忘掉了那个让他痛不欲生的女孩。
竞争双方的优势和劣势关系会随着时间的推移而发生变化，此消彼长。这也就是抗日战争时期毛泽东提出“持久战”思想的光芒之处。敌