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（1）谁应该是我们的客户？
（2）谁是我们重要的客户？
（3）我们的客户，尤其是那些重要的客户，都是些什么样的人？
谁应该是我们的客户？谁是我们重要的客户？
有一次，我在办公室里碰到一位医药代表，问她今天的拜访怎么样，她说：“很好。见了施教授，我们谈得很好。”见到我期待的神情，她继续说：“施教授很认可我们的产品，但是目前很少处方，这是因为看他门诊的病人大多是公费病人（我们的产品尚不在公费目录）。”我问：“施教授是你要拜访的正确选择吗？”
她说（显出很有耐心地）：“当然正确呀，他很有名，学术上也拿得起来，医院各方面也都很看好他，很有前途的。”我说：“就是说，你认为他很重要，却能够接受他不能处方你的药，是吗？”
医药代表说：“如果你不信，我可以把他的病人档案拿给你看，几乎全是公费的，而我们的产品是自费的。”
我说：“所以，你一方面证明了他不能用我们产品的合理性（只看公费病人），同时坚称你拜访了正确的客户，你是怎么得出他很认可我们产品这个结论的呢？”
如果医药代表说的全部正确，那她就是在浪费她和那位医生的宝贵时间，因为施医生没有机会检验他对产品的认识。既然如此，他认可或不认可我们的产品，对他的临床、他的病人又有什么影响呢？当然，你会说他有影响力，会影响周围的人，他自己有那么多病人都不用这个产品，如何能够影响其他人？差之毫厘，谬之千里。没有什么比销售人选错客户更糟糕了。如果说对牛弹琴只是浪费时间和情感的话，选错客户就是极大地浪费资源。
什么是正确的客户？什么是重要的客户？产品不同，产品所处的生命周期的阶段不同，策略不同，答案就不同。描述一个清晰的客户肖像是销售与市场管理的重要沟通策略，为什么这样说呢？难道一定要选择吗？难道我们不可以普济众生吗？资源总是有限的，为了更好、更有效地利用资源，就要对客户进行筛选。筛选过程涉及的因素有：
（1）客户所在的地理位置。
（2）人口统计因素（年龄、性别、收入、学科、科室等）。
（3）心理因素（生活方式、性格）。
（4）行为因素（产品使用、价格、使用产品的时机等）。如何描画客户这幅肖像，虽然不是我们今天阐述的话题，但是如果医药代表在这个问题上存疑、思考、总结，不断地调整自己的做法，就是一个可喜的现象——一定可以在公司内部找到答案。
除了以上述比较复杂的方式确定目标客户外，以下四个方面的因素可以更快地决定你工作的重心、资源的投入，所以不可掉以轻心：
（1）潜力，即可能使用我们产品的量。这是首要标准，医生自己直接或间接可能影响的处方量大小，决定于你对医生的关注程度。你可以根据他的同类产品的处方量来直接判断，或根据他每月相关病人量、对手对他的关注程度来间接判断，也可以直接拜访，让他告诉你。判断客户的潜力是医药代表最基本的素质，有一次我到重庆拜访客户，问了当地代表三个常见问题：“你拜访所有客户的数量是多少？哪些客户对你很重要？重要客户中，哪些客户更倾向你的产品，而不是竞争对手的产品？你怎么判断你区域的潜力开发程度的？”得到的回答很快也很干脆：“一共拜访17个客户，都很重要，都倾向我的产品，没有例外，潜力开发百分之八十左右。”坦率地说，当时新产品刚上市，队伍也很新，他的业绩并不差。听了他的回答，估计你也会和我得出相似的印象：①拜访医生数量不足；②客户重要性区分不够；③潜力开发程度估计过高。经过两个半天的随访，一个晚上的讨论，也大体上证实了这个结论。临行前，我再次问他：“本地区还有多少潜力？”结果他的回答与开始时出乎意料地一致：“已经开发了百分之八十，增长空间恐怕有限。”接下来的那个月，他不再为我们公司工作了。
（2）对我们以及我们产品的接受程度。如果两个医生潜力相同，一个已经对你的产品有所了解，一个还茫然无知，哪一个更容易接近？实际上这个标准毋须强调，如果知道哪个医生对我们产品有兴趣，没有哪个医药代表不趋之若鹜。
（3）对新事物的敏感程度。这是相对的标准，从一个人的行为习惯来判断转变他们的难易程度。对新上市的产品来说，当然是倾向于找那种喜欢新事物的客户；而对于老产品或许恰恰相反，那时我们也许会对恋旧的客户特别青睐。
（4）竞争性大小，竞争对手对他的重视程度。要首先接近竞争程度相对较低的客户，这看似与潜力因素自相矛盾，却是不容忽视的一个因素。这个因素告诉我们需要找到那些潜力大，却没有引起竞争对手高度重视的客户，这看似是不可能完成的任务。做销售，打硬仗确实必不可少，可是如果能找到更巧妙的办法，为什么不去尝试呢？客户工作单位里和你的产品相关的有影响力的人，总是你和竞争对手共同追逐的对象——你希望吸引他们的注意力来客观、公正地了解甚至帮助你宣传产品，从而让那些合适的病人能够早日用上你的产品，更有效地解除痛苦。要聪明地引起他们的注意，需要对客户的环境有一个清晰的了解：客户的工作环境不是铁板一块，他们有各自获得影响力的办法。他们之间，以及他们与竞争对手之间都有相当微妙的关系，我们穿行其间，虚实表里要好好把握，运用得好，奥妙无穷。
以上四个方面，潜力是必要条件，是构成“重要客户”的首要前提；其余三个方面的考量，是有效管理客户的重要条件。其中，第二个及客户对医药代表或者产品的接受程度，实际上通常是医药代表首选，如果得知哪位客户对我们的产品有兴趣，不管其潜力大小，我们都倾向于把他当作重要的客户看待。把这一条件放上去的意义在于提醒医药代表，无论我们认不认识，总有一些客户对我们的产品是有兴趣的，他们在期待我们去拜访；把这一条件放在第二的位置，是因为很多医药代表会产生错觉，很容易把喜欢我们产品的客户当作重要的首要条件。第三、四条标准，是为了那些准备超越普通的医药代表准备的，他们会注意到客户的个性特征并加以利用，而不是蛮干；他们会在客户的而不是自己的世界里找方法、找机会。
有一年，在三季度成都办事处销售会议上，我给一位刚刚做完角色演练的同事做反馈时，他提出一个真实的“难题”：“有一个消化科的名专家，他平时只处方三环类抗抑郁药——老一代抗抑郁药，这类抗抑郁药有效、便宜，只是副作用较大，但是他有足够的经验来处理。我说了很多次我们产品的优点他都不接受，也不处方。你有什么办法？”
我回应说：“你的问题很现实，也很典型。如果我是你，我会问自己一个问题：我们选对客户了吗？也就是说这位专家是在我们选择的目标客户范围吗？”
另一位同事举手说：“这个专家我也比较了解，我认为他确实比较重要，首先他处方很多抗抑郁药，门诊量也很大……”
我说：“你补充的信息很重要，由这些信息得出这个医生符合目标客户的第一个标准——潜力大。还有没有其他信息证明你选择客户的正确性？比如对新事物的敏感程度？我们产品现在对他来说是新的，也许他可能是我们几年后的正确选择？因为到那时，我们的产品又变成他现在的‘三环’类，你同意吗？”
第三章 五步销售法——医药代表第二剑 第一步：找对人（2）
“可是，”他激动地说，“这么重要的客户也要放弃吗？那还能剩下多少客户给我们拜访呢？”
我说：“我们之所以选择客户，只是为了在最短的时间内，让更多的病人受益。哪些客户能帮我们做到这些呢？如果你只有一个高潜力的客户，我当然不建议你放弃。我建议你去选择是因为我们一定还有选择的余地，同意吗？退一步来说，你可以不放弃，只是你要有足够的耐心，你等得了吗？就算你等得了，病人等得起吗？”
我相信他会懂，更相信他懂得选择客户的至关重要性。
我们的客户，尤其是那些重要的客户都是些什么样的人？
这个问句中藏着另外一个句子：客户是人，不要把他们仅当作医生、专家、主任等等。他们是“人”，在生活中拥有和我们一样多的角色——父母、爱人、朋友、同学、上司、下属等等。在销售过程中，不断地了解客户到底是什么样的人，他们在做什么？对他们而言，什么是成功？什么会阻碍他们取得成功？他们的个人、家庭、教育及职业背景都是怎么样的？既然注定要和他们打交道，为什么不能更有效、更愉快地去做？
你是不是认为要了解这些信息有点太过分？如果你时间不够，你可能只有做出选择——那些重要的客户。但是了解这些信息是销售工作很重要的一部分，这没有什么奇怪的，你不可能影响你不了解的任何事物或任何人。我们碰巧处在人际关系行业中，就不能不了解人，尤其是我们的重要客户。了解这些信息不是小说、电影中描述的坏人的行经，而是避免冒失、耽误客户时间、影响医院工作秩序的必要途径，是你能够尊重别人的一种最真诚的做法。美国有一个信封公司的董事长叫麦凯，他把一生制胜的经验概括为“麦凯66个问题”，甚至专门写了一本书，名字叫做《攻心为上》，有空也可以找来看看。
从哪里获得这些信息呢？来源大致有四类：
（1）公司内部：
①客户记录，如医生卡片、重要客户信息表；
②同事，包括主管、其他代表或他们的人脉；
③公司收集的各种会议论文汇编等。很多时候，你在为不能接近一个重要客户而一筹莫展时，他可能也在办公室里绞尽脑汁想办法去