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回事还没有搞清楚，就敢上战场，而且是国际战场，表面上看他们的精神可嘉，但是实际上
这种做法与赌博并没有什么两样。也许大家还记得当年红高粱叫板
麦当劳，荣华鸡叫板肯德基吧？现在的国际化浪潮与当年的冲动并无本质的区别，只不过主
角从当年的小企业换成了更有知名度的大企业而已。可以说，我们的企业从来不缺少勇气和
胆量，缺少的是理性与谦卑。不管是在什么时候，只有当一个人，一个企业认识到自身的差
距和不足时，才会不断超越自己，从而超越竞争对手。我认为中国企业在国际化之前，一定
要分析一下自己企业在中国的成功要素和基因，再看看这些成功要素和基因中哪些可以在国
外复制，哪些无法复制，如果绝大多数成功要素和基因都无法走出国门，那就麻烦了。
遵循市场经济的原则
也许大家会说，市场经济谁不懂！犯得着上纲上线吗？我认为很有必要，因为市场经济
绝对不像大家想象的那么简单，以为有竞争，有选择就是市场经济了，其实不然，市场经济
的很多理念与计划经济是截然相反的。为了说明问题，我们不妨再强调一下市场经济中最基
本、最重要的两个原则：一是利益的平等交换（即利益驱动）；二是优胜劣汰的运行机制。
利益驱动
说到利益驱动，直到今天很多人都不敢正视它，总把利益驱动当作是负面的概念，只有
当某个人犯了错误，出了问题（比如
贪污受贿）时才会用这个词。其实在中国企业里，之所以会出现这样那样的问题，归根结底
都跟利益的平等交换有关，因为只要企业违背了这个基本原则，就必然出问题。所以说利益
驱动并不是什么坏事，恰恰是市场经济得以正常运行的基本保障。就拿“用户是上帝”这个
口号来说吧，就是不理解市场经济的人提出的一个违背市场经济规律的口号，而这个口号在
中国的盛行，极大地误导了一大批中国企业，使大家无法摆正企业与消费者的位置，无法按
照市场经济的利益平等交换原则去设计企业的赢利模式，产生了无数的困惑。
优胜劣汰
那么市场经济的第二个原则——优胜劣汰又意味着什么呢？适者生存，不同情“弱
者”，这是市场经济的运行的机制，所以“弱者”被市场所淘汰是正常的现象，唯有这样，
才能实现良性互动，使强者越来越强，弱者被市场淘汰出局。但是，愈演愈烈的地方保护主
义（归根结底还是利益驱动的原因）却阻止了市场经济体系的建立，影响了大多数企业的健
康运行，导致有些地方甚至出现了逆淘汰，好的企业活得很艰难，而弱的企业在保护下活得
很自在。我认为，任何企业要想实现可持续发展，就必须靠实力去赢得竞争，尽管我们可以
利用感性营销的手段，但是要适可而止。
承认差距，迎头赶上
这是中国企业的努力方向。由于历史的原因，我们暂时落后了，不太熟悉市场经济的游
戏规则，但是只要大家虚心学习，善于借力，我们完全有理由在10到20年的时间里缩短与
跨国公司在管理上的差距。不过要实现这个目标，需要有一种谦卑的心态。为了说明这个问
题，我们借用一位韩国作者金英汉在他的《星巴克的感性营销》一书的前言里描述的一段经
历，摘来供大家参考，金先生作为一名曾经在三星惠普工作过的老员工，见证了当年惠普与
三星合资初期的一些争议，对我们很有启发，在书中他这样写道：
国际化：亢奋冲动与冷静务实（2）
故事还得从三星电子公司和惠普公司的初次合作说起。当年，双方都各持己见，惠普要
求三星按照惠普的管理模式经营，三星却希望惠普遵循三星的管理方式。双方进行了几轮谈
判，但关于管理模式的意见却始终得不到统一。僵持之下，报告提交到了三星集团李炳哲会
长的桌面上，结果是韩国惠普的社长和三星的李会长在这种尴尬局面中坐到了一起，进行了
一次面谈。当时笔者有幸参加了会谈，李会长在那次会谈中的发言给笔者留下了难忘的印象。
“在制造、销售白糖和电视机方面，我们三星也许比他们有经验；但惠普是专门生产电
子产品的企业，在电脑这样的高科技领域肯定比我们做得好，销售方面也肯定有更好的经验。
我们公司与惠普联手合作，就是为了学习他们好的管理经验。若想学习他们的先进经验，就
应该给予他们经营权，学会他们的先进经营管理模式，将来才能用自己的力量从事高科技尖
端事业。就好比是小孩学走路，先需要有人搀扶着，慢慢地才能自己走。我们要耐心地学习
别人的优良的经营管理模式，将来再根据我国的情况加以创新，这样才会有发展。”自从三
星和惠普公司合作以后，惠普公司成为在韩国最成功的外商投资企业，三星则一跃成为世界
超一流的电子通信公司。
这段话说明了什么？大家一定很明白，我就不用多说了。对于那些即将踏上国际化之路
的中国企业来说，真的准备好了吗？在这些企业里有多少人具有管理国外部下的经验？有多
少具有国际一流水平的职业经理人？有多少熟悉市场经济国家游戏规则的业务人员？难道
我们还是靠“子弟兵”去打天下吗？难道我们还想靠激情和勇气来征服国际市场吗？我们
为什么不能借鉴当初跨国公司进入发展中国家时的经验？为什么不能做出更理性的判断？
在国际化的进程中，一个非常重要的工作就是驻外机构的管理，可是那么多走国际化道
路的中国企业却没有借鉴跨国公司刚刚进中国时的经验，将授权与监控、预算与执行、职责
与奖惩有机地结合起来，如果这些最基本的规章制度都没有建立的话，国际化的风险是巨大
的。如果我们的企业连预算体系都没有建立起来，如何去授权？如果我们的企业连监督约束
机制都没有，如何去
审计、去执行？如果我们的企业连精细化的岗位责任书都没有，如何去奖惩？可以说，这些
都是一个企业健康发展所必须遵循的“规定动作”，遗憾的是这些基础工作被很多轰轰烈烈
的运动给淹没了。
以当年惠普进入中国之初的经验来看，主要是做了三件大事：一是培养人才，通过系统
的员工培训来给新人洗脑子；二是企业文化建设，使员工有共同的价值观和使命感；三是设
计5年发展战略，让大家能看到未来，看到希望，调动大家的积极性和主观能动性。那么对
于那些正在走国际化道路的中国企业来说，如果连本地员工的培训体系都没有建立，如何去
改造其他国家的员工，如何去给他们洗脑子？如果那些正在走国际化道路的中国企业连实实
在在的企业文化还没有建立（口号式的企业文化大家都有），如何在异国他乡用强势企业文
化去同化他们？如果我们的企业连一个严格意义上的企业战略都没有（有的更多是想法和目
标），如何去激励其他国家的员工，如何让他们有信心，愿意与公司同呼吸，共命运？
其实，中国企业走向世界，有很多看不见的障碍，这些障碍是多少年的历史形成的，有
些是意识形态方面的，有些是根深蒂固的偏见。但是，我们不能不面对现实，几年前，当我
还在跨国公司工作时，每次去美国的分部开会或培训，总会受到特殊的“照顾”。同样是中
国人，来自中国香港、中国台湾的同事可以方便地进出公司的办公大楼和研发机构，但是来
自中国大陆的我们却要接受严格的审查，需要让我的部下把我领进去，在一些重要的研发机
构，我们不管走到那里，都要有人跟着，而我们的港澳台同胞却不会“享受”这样的待遇。
我认为，这个问题不会随着中国的强大而改变，甚至会越来越严重。因此对于那些走向国际
化的企业来说，一定要有充分的思想准备，把这种不正常状况当作正常状况来对待。
国际化：亢奋冲动与冷静务实（3）
另外，西方发达国家的员工向来不崇尚权威，因为他们讲究平等，大家是靠实力说话的，
不管你是什么级别的人物，他们都敢挑战你，所以外派的高层管理人员将来面对发达国家员
工的时候要有这个思想准备，要准备好改变自己的管理风格，习惯西方企业的一些做法。
记得7年前，惠普与安捷伦分家后，由于公司的组织结构调整，我管理的团队两个部门
在中国，两个部门在美国。当我的上司带着我第一次在美国与那里的部下见面时，在大会上
有一个员工当着我的面质问我的上司：“为什么要从遥远的中国派一个人来领导我们？难道
在美国就找不到合适的人选了吗？”我的上司回答道：“我们是跨国公司，有很多美国人被
派到世界各地担任各级领导岗位的工作，包括在中国也一样有很多美国人。”从这个小事情
就可以看出很多美国员工以自我为中心的思维定式，派美国人去国外工作，担任领导是天经
地义的，但是派其他国家的人来领导他们就好像不对劲。当然经过几个月的磨合，当他们了
解到我的水平和实力之后，自然就口服心服了，因为当你能辅导他们，指导他们，培训他们，
帮助他们成长的时候，就能够赢得他们的尊重，而且他们会把当初的偏见抛到脑后去。这就
是典型的“现实主义”的思维模式和心态，需要用实力去征服。
总之，理想与现实之间总是有差距的，关键是要冷静地面对现实，用智慧去赢得竞争，
去赢得竞争对手的尊重，唯有这样，中国才会出现世界级的优秀企业和世界级的卓越品牌。
Tips
很多大企业把国际化与成功画上了等号，把国际化与民族品牌的复兴画上了等号，从而
赋予国际化太多难以承受的伟大使命。本应十分理性的决策掺