按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不过，这个思路没有得到7天管理团队的认可，因为这其实也是其他经济型酒店的做法——靠促销和特价活动来带动订房量。
7天会的判断是，如果7天有特价房，同样会有很多人来，但这不是长久之计，只是一个促销活动，不能作为正常的经营活动。
7天会的思路是，把用户盘活，打价格战只是策略之一，需要在价格之外有足够多的亮点能吸引住会员。
那么，7天会是怎么做的呢？
首先，引导会员消费习惯。7天提倡会员自主预订，那么应该如何引导会员更多使用自主预订渠道、培养会员预付的习惯，这成为7天会的核心工作之一。但仅仅有引导是不够的，产品本身要有竞争力，各自主渠道预订流程是否顺畅、会员使用是否便捷、预付程序是否稳定安全，都是7天会要密切关注的。
其次，7天会要进行大量的会员数据分析，策划会员相关营销活动，在为会员争取更多利益的同时，也要保证公司合理的经营收入。
当7天的会员数量达到800万的时候，另一项工作提到了议事日程上——为会员提供更多的增值服务。在本书编写的几个月里，租车、机票服务已陆续上线，依旧沿用了典型的7天风格，即只接受网站预订和网站支付。
持续满足会员需求无疑是正确的，但如果只是让会员来去空空，没有什么工具可以维系的话，将让会员的融合度大打折扣，对会员来说，需要有工具来确认自己的切身利益。
于是7天会推出了与会员休戚相关的“三大件”：一件是积分，一件是法宝，另一件是储值系统。
txt小说上传分享
2008年，7天曾与IPO插肩而过（1）
衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何站位。
——马丁？路德？金演讲语录
经
济型酒店从来都是资本极度青睐的行业，反过来，经济型酒店也可以通过资本借力逆转。
其中最典型的例子是如家，2006年10月如家（HMIN）上市后，通过IPO、发行可转债等方式从公众市场融资20亿元人民币，并凭资本的力量加快了扩张的脚步，用2007年一年的时间就超越所有竞争对手，开店数跃居经济型酒店首位，并在日后的竞争中处于有利位置。
在建立了竞争门槛之后，资本虽称不上是在竞赛中取胜的关键因素，却仍是企业继续留在赛场的许可证。
郑南雁一直在探索一个问题：在经济型酒店这个行业，资本、资源和品牌之间到底是一个怎么样的关系？
一方面，由于这个行业存在赚钱机会和成长可能，因此，资本不免会被吸引进来，但过度的资本进来后，又会不可避免地相互抢夺资源，毕竟物业这种资源是相对稀缺的，也是很难再生的。因此，不可避免地会把物业的价格给抬起来，价格哄抬的后果是要么把这些增加的成本转嫁到消费者身上，但这样酒店品牌就会受损；要么是让消费者满意，那么酒店的利润就会降低，投资者的回报率就会减少，就可能考虑退出。热钱撤了，也就没多少人愿意抢物业资源了，于是进入新的周期循环。
那么，可以不可以在热钱进来的时候不抢物业，等热钱退出的时候再抢物业呢？这只能是理想情况，因为酒店要维系自己的品牌，必须不断地开店，不断地扩张，而要开新店和扩张则必须要有热钱的支持，也就是说，热钱多的时候，酒店要跟着热钱一起抬物业；热钱撤的时候，酒店却因为得不到支持而无法顺利扩张。因此，热钱进的时候歇着，热钱退的时候抢物业的情况是小概率事件。
也就是说，不论低谷还是高潮，7天都要努力地收购物业、开分店，以保证品牌的持续提高。
从这个角度上说，2008年秋天，7天能在整个资本市场一团糟的情况下，拿到英联投资的6 500万美元的注资，是幸运的。这让崇尚自动自发的7天有足够的资金走过这段不景气期，更重要的是，经过此番折腾的7天得以休养生息，整装待发，并在2009年年底美国资本市场重新开启对中国公司的IPO之际抢先进入。
吴海兵的2008
2008年秋，北京。一个周六上午。
望着窗外的万里晴空，准备赶飞机飞回广州的7天连锁酒店集团首席财务官吴海兵，心情分外轻松。
在十几小时前，他刚刚按照投资人英联投资的要求，备齐了所有需要签署的文件给对方，按照流程，英联和华平共同投资6 500万美元的投资在这些合同签订后即可到账，几个月前看似不可能完成的融资工作，终于要画上句号。
但就在登机前不到15分钟的时候，吴海兵突然接到了郑南雁的电话：“昨晚10点多，英联投资通知我们，说因为有点技术问题，款没有汇过来，要推迟到下一周。”
吴海兵的心一下子就被揪了起来。
2008年，对于吴海兵来说，可谓是五味杂陈的一年。
这一年，从年初的IPO被叫停，到6月的与英联投资的偶遇，再到雷曼兄弟公司倒闭第二天敲定新一轮的6 500万美元的投资，再到这个电话可能隐含的变数，吴海兵的心情像坐过山车一样起起落落。
2008年，7天曾与IPO插肩而过（2）
吴海兵的心情起落显然和外部环境有关。
2008年秋，美国的经济环境坏到了最低点，在这种风声鹤唳的环境下，英联投资的想法是否有了变数？虽然在融资的过程中英联投资中国区的团队力挺7天，但在恶劣的外部环境下，英联投资全球委员会又是什么态度？
客观来看，前身为英国政府投资机构，并有着60多年历史的英联投资在中国有尚德太阳能电力有限公司、中国海洋石油总公司、蒙牛乳业集团等成功案例。作为一家英国基金公司，英联投资也并非处在华尔街风暴的中心位置。但当一家家银行倒闭的消息传来，风险投资因为资金链原因而未能履行合约的事情在周围频频发生，在当时整个资本市场都几乎停止运作的时候，这些一再发生的不确定因素，给吴海兵带来担忧自然不无道理。
在7天整个逆势融资过程中，公司上下特别是吴海兵背负了不小的心理压力。不同于以往，在很多次相关的融资会议上，郑南雁都亲自参与；因为涉及协调7天的原有股东、可转债欧洲清算系统、相关律师事务所等五方的相关协议细节。吴海兵在高强度的工作中，更动用专业经验、人情智慧等一切方法来应对。在和信托机构打交道的时候，几乎是发完Email三五分钟，一看对方没回，7天的电话就追过去了。
吴海兵当然知道欲速则不达的道理，但他更愿意将心比心，“如果因为你一个人的原因，交易黄了的话，你我都背不起这个责任”。吴海兵对职业的细致得到了应有的回报——很多似乎不可能短期完成的任务，最终都一单单地落实了。
但到了最后合同已签订，投资人资金还没有“落袋为安”时，还是令人心中不免忐忑，特别是听到英联投资因“技术原因”而延迟融资到账时，郑南雁、吴海兵所能做的事情，只有等待，他们也不免猜想：会不会是英联投资全球委员会改变主意？有没有可能是英联投资存钱的银行倒闭了？如果真的遇到资金到不了账，7天应该怎么办？
事后证明，这只是一场虚惊。一周后英联投资与华平投资的资金如期汇到了7天的账户上，而英联投资中国区总经理林明安事后告诉郑南雁，即便是在雷曼兄弟破产的第二天，在英联投资内部的讨论会上，对7天的投资的议案也没有出现反对的声音。
那么，是什么让英联投资如此看好7天呢？
风险投资看中一个项目，往往基于两点，一是行业，二是团队。
先来看行业，经济型酒店行业在经历了最开始两年火热的圈地运动之后，进入阶段性饱和的状态，而在短期饱和的前提下，注定要带来行业重组，但对于行业领先者来说，这其实是另外一个好消息——因为随着竞争格局越来越清晰，领先者会越来越领先，后来者超越前面对手的可能性不大，“剩者为王”的规律也同样适用于这个行业，这也许是英联投资敢于在这个时候下重注的原因。
同时，尽管被称做是“中国酒店行业的艰难时刻”，但经济型酒店的抗周期性反而会使其在某种程度上得益。经济形势的寒流使得旅游业、航空业等行业都在由高端向中端下移——这已经是全球大势所趋。在企业大幅削减差旅预算，考虑成本的问题时，原来住星级酒店的，包括世界500强企业的员工，也会转为经济型酒店的消费者，这不仅是预言，更多时候已成为事实。
2008年，7天曾与IPO插肩而过（3）
再来看团队，这正是郑南雁和他的伙伴们最为自豪的，7天的这个管理团队遵循先人后事的原则，在不同阶段吸引着具有不同专业素质和职业背景，但有着相同气质的管理成员加入，形成一支重细节、富有激情、充满活力、开放进取的梦幻团队。
2008年年初的IPO计划
如果不出意外的话，7天本应该在2008年年初完成IPO的。
7天的IPO与2006年年底华平投资的进入有莫大的关联。
在这如家上市（2006年10月）的几个月前，郑南雁也接到了来自美国华平资本投资集团经理迟淼的电话。
如家上市时在全国已经拥有110家分店，而当时的7天在全国还只有8家店，在经济型酒店领域的排名甚至还未进入前15名。但当时之所以被华平投资看好，一个很重要的原因就在于7天对成本的控制能力已经崭露头角，并给投资人留下了深刻印象。
有这么一个段子，当华平投资经理迟淼第一次到7天总部的时候，就惊讶于这家创业公司的简陋，这家公司竟然没有前台。迟淼最后是按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话才得以进去的。在与华平投资的沟通中，7天还安排投资人到竞争对手的装修得比较好的店里去住宿考察，然后分析7天与对手的优势各在什么地方，以及为什么7天酒店可以在外观并不那么吸引人的情况下，达到比对手高很多的入住率。这�