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武汉红桃K 集团成立。
1994 年：保健品市场处于全盛时期。全国保健企业有3000 多家，保健品种有近3 万种。
红桃K 的卟啉铁工艺，被国家科委列为1994 年的火炬计划项目。
1994 年8 月，三株口服液在济南问世。
1995 年：史玉柱推出12 种保健新产品，生产总值超过1 个亿。
益生堂三蛇胆胶囊被指控混淆了食品与药品的广告用语，罚款6 万元。
1995 年下半年，卫生部对212 种口服液进行抽查，宣布不合格率为70％。保健品市场从峰顶
滑入谷底。
1996 年：巨人的〃巨不肥〃出产后大幅攀升，但史玉柱仍无法力挽狂澜，下半年巨人宣布财务
崩溃。
姜伟发表《总裁的20 大失误》。
太阳神销量急剧下滑。
三株口服液在农村市场获得巨大成功，年销售达80 亿元，成为真正的〃保健品之王〃。
1996 年6 月1 日，全国实施《保健食品管理办法》。
1997 年：该年5 月1 日，国家技术监督局实施《保健（功能）食品通用标准》。从此，许多民
营企业销声匿迹。
1998 年：该年3 月31 日，常德事件发生名噪一时的三株口服液从此一蹶不振。
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1999 年：常德事件中三株胜诉，但三株已无力回天。
1999 年4 月，久违了的太阳神突然推出〃风景减肥胶囊〃，试图东山再起。
姜伟重出江湖，推出〃伟哥开泰〃胶囊。
〃脑白金〃以其十分怪异的行销模式热销市场。
2000 年：史玉柱重出江湖接受记者访问。神秘〃脑白金〃的身世之谜引起传媒无限猜测。
附：口号与广告
当太阳升起的时候，我们的爱天长地久
——广州太阳神
喝了娃哈哈，吃饭就是香
——杭州娃哈哈
大风起兮龙腾飞，五洲遮日起飞龙
新生活的开始，延生护宝
——沈阳飞龙
巨人要成为中国的IBM，东方的〃巨人〃
请人民作证
让1 亿人先聪明起来！
——深圳巨人
争当中国第一纳税人
把三株做成〃日不落生物牛返耐豕ǎ妨ⅰù蟊＝〈笠揭ǖ牟蹈窬�
——济南三株
做今日之事，创今日辉煌
——广东今日
只有逗号，没有句号
——武汉红桃K
今年过节不收礼，收礼只收脑白金
——珠海康奇
【案例研究】
可口可乐依靠一个百年如一的〃神秘配方〃打造出全球最大的饮料帝国，这是世界营销史上一个
最著名的案例。太阳神也一度梦想在中国创造出一个可口可乐式的奇迹，可是它最终失败了。其实，
在日趋新潮化的今天，可口可乐的〃神秘配方〃战略正面临越来越严重的挑战和危机。在2000 年全
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球市值最高公司排行榜上，可口可乐公司已经从20 世纪90 年代中期的前5 位一直下滑到了第26
位。下面这篇发表在《商业周刊》上的文章便对此进行了评述。
迷茫的品牌
/南妮特。伯恩斯 等
在整个20 世纪80 年代和90 年代初期，〃可口可乐〃、〃宝洁〃等曾是众多企业艳羡不已的超级
品牌中的佼佼者，这些企业不遗余力地在世界各地树立其美国形象。它们曾经被誉为发明创造的中
心、求职者趋之若鹜之地，同时也是投资者慷慨挥金的增长股。
然而风光的年代早已成为历史：这些超级品牌多年来随波逐流，人们对它们早已熟视无睹。
Mercer 管理咨询公司的约翰。卡尼亚指出：〃如果你回顾一下七八十年代的市场创新，可口可乐、宝
洁和麦当劳无疑是开路先锋，那么今天呢？它们都是一些迷茫的品牌。〃
一家名为Interbrand 的英国咨询公司在2000 年全球最知名品牌分析中发现，在名列前5 位的
品牌中有4 家属于高科技公司，它们是微软、IBM、英特尔和诺基亚，可口可乐虽然名列第一，但
其品牌价值却狂跌了110 亿美元，仅为725 亿美元。毫无疑问，昔日的成功之路已经画上句号。多
年来，随着消费者们消费目标的转移，传统大牌公司的魅力早已今非昔比。RFA/Dismal Sciences
公司研究人员提供的资料显示，汽车、饮料、食品、化妆品、洁净用品等在目前的家庭开支预算中
所占的比重较10 年、20 年前大为降低。Wollf Olins 咨询公司负责人乔纳森。诺尔斯认为：〃消费者
的忠诚度出现了裂变。〃
正因为如此，传统大牌企业正在顽强挣扎，力图高昂自己的头颅，它们之中的捷足先登者已经
成功在望。尽管只是刚刚起步，投资者们并非视而不见，好收成似乎指日可待。当宝洁公司收成不
佳的消息引发的消费品股票春季狂泻之时，金伯利—克拉克公司、高露洁棕榄公司等已经告别泥潭
重拾山河。
东山再起的秘诀何在？这些公司正全力拥抱一种全新的商业模式：抛弃麦迪逊大道上的广告规
则，以硅谷为榜样，潜心从事创新和机构改革。为了更好地了解消费者（特别是年轻一代消费者）
并缩短产品生产周期，它们重视团队协作，讲究效率，有效利用数据信息，采用精明的在线营销战
略。南加州大学资深研究员杰伊。康格认为：〃硅谷模式是有效的、成功的。〃
在当前的品牌危机中饱经苦乐的莫过于可口可乐公司。历经数年的蹒跚之旅后，去年2 月上任
的首席执行官道格拉斯。达夫特正重整旗鼓，挥师回马。达夫特的战略是：追随高科技公司战略模
式，放弃曾一度使可口可乐登峰造极的高度集权化机构管理模式。他正试图对可口可乐公司的战略
（从消费者口味、新品设计开发到营销节奏）一一进行重新审视和评估。
今天，可口可乐公司破天荒地鼓励当地经营者们开发包括无碳酸饮料在内的各种新产品，并在
世界各地开设一系列当地化的〃创新中心〃，鼓励科技人员在当地直接参与市场开发、包装设计和新
品促销。到目前为止，可口可乐公司在土耳其的桃味饮料、在德国的果味芬达以及仅在比利时和荷
兰的Aquarius 运动饮料等都已应运而生。尽管上述努力只是刚刚开始，但投资者们早已捕捉到了
商机。今年3 月，公司股票价格曾跌至1 年来的最低点，每股仅为43 美元，如今已攀升42％，达
到61 美元。可口可乐公司市场部负责人史蒂芬。琼斯说：〃我们的巨大成功来自于市场。我们每天
都在研究消费者的心理，每天都在调整公司的营销模式。〃
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企业何以知道他们提供的正是消费者们真正需要的呢？Eddie Bauer 公司营销部负责人杰克。
圣索洛回忆道：不久前他的信息还只是局限于根椐区域划分大众口味，今天，在线战略已使其能通
过目录和网络跟踪每一位顾客与零售商之间的交流。该公司的在线泳装春季预演有效地增加了部分
款式的订单。圣索洛称：〃我可以了解每个消费者了。〃
尽管人们并不认为当前的品牌危机预示着像宝洁、可口可乐之类的行业巨人将寿终正寝，但是
在网络年代的今天，老牌公司要想东山再起，找回昔日的品牌光环，必须搭上时代快车。否则的话，
代价将十分惨重。
（摘自《商业周刊》中文版2000 年第10 期，有删节）
南德：一个〃堂吉诃德〃的中国版本
转型社会中，企业家扮演怎样的政治角色？
转型社会中，企业家的政治话语权在哪里？
企业家应该有怎样的政治距离感？
中国需要怎样的有政治意识的企业家？
牟其中没有作出正确的回答，但他提出了问题……
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2000 年5 月30 日，一条来自湖北省武汉市的新闻占据了国内各大媒体的醒目版面：牟其中今
日被判处无期徒刑。
这条新闻称，现年59 岁的牟其中曾在中国商界创造过〃罐头换苏联飞机〃、〃放俄罗斯卫星〃等〃
神话〃。他于1999 年1 月7 日因涉嫌信用证诈骗被武汉警方在北京抓获，同年2 月5 日被批准逮捕。
11 月1 日，牟其中案在武汉公审。检察机关指控牟其中于1995 年7 月至1996 年7 月间，采取虚
构进口货物事实的手法，从中国银行湖北省分行骗开信用证总金额8000 余万美元，承兑总金额7500
余万美元，其行为已构成信用证诈骗罪。此案开庭时，吸引了境内外约百家媒体前来采访。（据中
国新闻社5 月30 日报道）
〃九人踏雾入山来，重登太白岩。一层断瓦一层草，不似当年风光一般好。〃40 年前牟其中揖
别故人出川闯荡时挥就的半阕《虞美人》，竟在此刻为他的跌宕生涯作出了宿命般的注脚。
牟其中是企业家吗？
在开始动手写下本章的时候，我常常问自己一个问题：牟其中算不算是一个企业家？
很多人说他不算。
曾任南德经济集团〃首席顾问〃的顾健先生撰文说：如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真
正的企业家不愿与他为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志不在此。他并不是一个企业家，而是
一个充满野心的政治投机分子，他的素臼与他巨大野心之间的落差以及他所处的环境，注定了他不
可能有成功的机会。所以，牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。
（摘自〃中华网〃相关报道）
曾多次采访牟其中并因在新闻发布会上咄咄逼问而让后者十分不快的《南方周末》记者方进玉
同样认为：牟其中根本就不是企业家，他对自己的人生定位是政治家，比如说他的南德集团也要搞
南水北调工程，计划炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江的水入黄河。他还说将来可以请某位中央领导
人退下来以后一起做，口气之大一般人绝对达不到。（摘自《南方周末》相关报道）
连海外及港台的媒体记者也以异样的眼光描述牟其中，香港《ASIAING》杂志一篇题为《牟
总裁奇怪的崛起》的文章写道：牟其中真正的兴趣不在于商业，他的终极目标是从政，而南德只是
他进入政界的发射架。那个梦想可以解释为�