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业转人实臼性经营的时候，她马上显得后劲不足。〃（摘自《三联生活周刊》1998 年第15 期封面
专题，王烽、许知远撰写）而不少业内人士也有同样的感慨，一位评论家写道：〃我们常常看到张
树新在媒体上慷慨陈词，为互联网呼吁，她的思想已经到了一个经理人不应有的螅龋残砀�
合做一个政府部长，而不是职业经理人。政府可以把'桃树'种在马路边上，谁最后摘到'桃子'都是一
样的；而企业应该把'桃树'种在自家的园子里，它最后应收回自己的劳动果实。这是起码的经济法
则。显然，张树新把互联网当成一项公益事业来做了。〃日后，张树新也承认当初的战略设计过于
庞大和浪漫。她说：〃所有的事都干了，就像一个全部自给自足的农民，瀛海威做了信息服务的全
过程，做这个过巷壤海威付出了很大一个成本代价。〃'
瀛海威：在大雾中领跑
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濂海威的很多螅愎芾砣嗽倍既衔Ｍ畛�1 年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需
求无法转化为市场。伹1996 年底开始，中国的Internet 市场开始有了变化，濂海威却没有进行战
略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宜传，网站的技术结构、服务内容却没有实臼
性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。
很显然，作为企业创始人的张树新在开门立户、初战告捷之后，并没有能够把濂海威带进一个
理想的成长空间。在这里，一个至今仍困扰着中国民营企业的课题挡在濂海威前行的大道上：创始
型企业家应该如何处理企业发展与自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色琅实上也在发
生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展，并最
终成为自己的掘墓人。面对这一企业由幼年向成年转型中必定会萌生的困惑，创始人其实面临着三
个需要十分理臹地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业
需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻
合？
回答这些问题，对每一位充满激情和责任感的创始型企业家而言都是残酷的，甚至它们的结论
根本是让人难以接受的，可是所有的人都别无选择。以这样的视角来观察日后中国网络界发生的创
始人纷纷〃下岗〃的现象，便不足为奇了。
永不停顿的时针很快滑到了1997 年底，瀛海威高歌猛进的脚步突然变得蹒跚了起来。这一年
的6 月，国家邮电部门投资70 个亿启动169 全国多媒体通信网，随之而来就是全国范围入网价格
的大调整。到9 月，瀛海威月收入就下跌到30 余万元。除北京站点有2 万余名网民外，其它7 个
站点网民加起来不足4 万，张树新感受到了来自市场的真实寒冷。在这年圣诞节的日记上，昔日的
诗社社长张树新写下一段颇为感慨的文字：
〃……深夜，我们刚刚从郊外回到家中，窗外大雾弥漫。在我们开车回家的路上，由于雾太大，
所有的车子都在减速慢行。前车的尾灯以微弱的穿透力映照着后车的方向。偶遇岔路，前车拐弯，
我们的车走在了最前面，视野里一片迷茫，我们全神贯注小心翼翼地摸索前行，后面是一列随行的
车队。
〃我不禁想，这种情景不正是今天的瀛海威吗？〃
〃瀛海威哗变惊天下〃
1998 年6 月22 日，张树新在毫无预兆的情况下突然被迫辞职。这成为当年度网络业界头条大
新闻。
当时的媒体真实地记录下了这一事件：
当日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。
上午10 点，会议开始。按惯例，会议主持人请瀛海威总裁张树新介绍公司近期运营情况。尽
管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心。5 月份，瀛海威与电信169 网刚刚签订平台开发
协议，经营成本将大幅度降低；经过半年谈判，一家新股东将进入，公司资金运作会有所改善；两
个月前一家报纸刊发了题为〃张树新：瀛海威无恙〃的访谈，当时〃踌躇满志〃的张树新还向媒体宣布：
不久我们将会出台一系列重大举措……
张树新讲完，主持人又请瀛海威总会计师介绍公司财务情况。
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上午12 点，会议进入自由讨论。
这时，瀛海威的最大股东——中国兴发集团突然提出把它的股东贷款转为股份，债权变股权。
新增的3000 万股股份，使其股权变为8430 万元，持股比例上升到75％。随即中国兴发集团的董
事名额新增3 个，全体股东同意。
下午1 点左右，有人给张树新送来一份《瀛海威章程》，并在有关条款下划上重点：公司总经
理人选应由2/3 以上的董事决定。
拿过章程，张树新顿时明白了。按章程，大股东中国兴发集团一个小时之前完成债转股之后，
可以罢免公司总经理。
这一招来得有些突然。有过短暂的惊讶、不解甚至委屈之后，张树新还是迅速地完成了对这一
变故的分析和判断。在章程有关〃总经理任命〃的条款后，她打了一个〃V〃，然后交给同座的瀛海威
技术总监姜作贤。
下午2 点，瀛海威公司总裁张树新提出辞职。
全体股东一致通过。
短暂沉默之后，张树新又谈了4 点意见：（1）因为自己的离职是全体股东的一致决定，希望所
有干部配合。（2）过去3 年瀛海威全体员工一起，经历了不断的磨炼和曲折，几乎犯过这个行业所
能犯的所有错误，这对业界和整个信息产业都是一笔财富。（3）尽管我们吃了很多苦，付出了很多
感情；尽管我们依然自认为很优秀，可我们毕竟没有赢。胜者为王，市场是残酷的。（4）希望公司
员工表现出良好的职业素臼，平稳过渡。
下午3 点，以业界女强人着称的张树新走出瀛海威，神情恍惚……此刻正值日渐西斜时。
一位打造出中国民营ISP 第一品牌的女企业家竟被迫离开她亲手创立的企业，这一事件顿时在
传媒界引起一阵情绪化的强烈反响。后来才加入到瀛海威中来的中国兴发集团更是成了处境尴的众
矢之的。在这样的汹汹声讨中，却很少有人清醒地意识到，作为第一大股东的中，兴发集团有百分
之百的权力处理它的一位高级雇员。理想主义情结很深的张树新曾一再地宣称她进入IT 行业决不
是为了赚钱，而是来〃捐钱〃的，可是作为投资者来说，听到这样的标榜是一点也开心不起来的，因
为一个人可以不为了赚钱而活着，但是对一家企业来说赚钱却是必需的。
在此事爆发前一直在幕后十分低调的中国兴发集团在重重压力下公布了瀛海威的财务报表：至
1997 年底，瀛海威在股本金如数到位、银行贷款有所增加和中国兴发集团单方股东增加贷款资金
的前提下，总共投入已达到1。4 亿元。按照原来目标，也就是张树新向董事会报告的投入产出目标，
收入应当是1。1 亿元，扣除公关宣传费用，最低估计也应该是9000 万元，但实际收入只有963 万
元。如此收入过低、投入产出过于悬殊的比例，导致瀛海威的经营对追加资金和借调款的过于依赖，
而贷款所产生的过高的财务费用，更使得瀛海威经营无法进入良性循环，直至发展到连生存都成问
题的地步。张树新在辞职当日的工作日志上，也记下了中国兴发集团总裁梁冶萍对此事的—个发言
提要：作为大股东，中国兴发集团对瀛海威的发展策略没有信心，瀛海威应从战略高度重新思考定
位和转型，更体现股东的利益和思想；中国兴发集团的血本投资应成为它自身整体发展的战略资源。
而比财务报表更为冷酷的是，张树新其实是在她失去〃中国互联网领跑人〃这一资格之后被扫地
出局的。就在瀛海威固执地坚持它的全能型网站模式的同时，中国的网络业界已悄然潜入了一群比
张树新更年轻、更有超前精神的数字英雄。
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就在瀛海威事件发生的4 个月前，一位叫张朝阳的美国麻省理工学院毕业的物理博士在北京开
通了与雅虎十分相似的搜狐网站。他推出的中文搜索引擎一鸣惊人，很快就取得了每月访问量达2
万人次的成绩，这已远远超过了经营长达3 年之久的瀛海威的最高纪录。张朝阳还是一个比张树新
更懂得网络炒作原理的他的留美博士背景显然比本土策划人出身的张树新有更强的诱惑和新闻炒
作力；他有一张与当时正拧挚扇鹊摹ㄍ缙裘芍浮岣鹇迮拥鄣暮嫌埃⒆猿剖呛笳呶ㄒ坏闹泄�
嫡传学生；他提出了所谓的〃注意力经济〃概念；他还把一个让人垂涎三尺的疑问羞答答地抛向爱冲
动的传媒：〃张朝阳会在两三年内成为中国首富吗？〃在这一年的10 月，他的强力炒作得到了回报，
在该月的美国《时代周刊。数字化年代》年度专刊上，他赫然名列〃全球计算机数字化领域50 位风
云人物〃之中，与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯、杨致远等并列。
曾经在瀛海威之后亦步亦趋的四通利方此时也突然发力了。王志东连续3 次赴硅谷〃吸氧〃，确
立了〃发展全球华人互联网应用〃的战略目标，并融到了650 万美元。他与当时号称全球最大中文网
站的华渊网接触，并终于在1998 年底正式将四通利方改组为新浪网，在第二年7 月公布的〃中国十
佳网站排行榜〃上一跃而名列第一。
在南方，一位叫丁磊的26 岁程序设计员则创立了网易，他率先推出免费个人邮件服务和国内
第一个虚拟社区，以其鲜明的个性和无偿化的服务崭露头角。
也就在同时，海外的网络巨头也开始窥睨中国市场。1998 年5 月4 日，雅虎开通中文网站；
仅隔一天，阿尔塔维斯塔全球检索引擎也�