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致双方提出更多的单方面要求，而不是共同合作解决问题。
人们为什么会犯这种错误？在开始一项实质性谈判之前，我们通常会问：“我们应该做什么？我们的立场是什么？”然而当我们希望改善同别人的关系时，我们往往会问：“他们应该做什么？”这种思维定式反映了人们普遍持有的一种观点，即改善关系应当由对方来努力。
如果换位考虑问题，效果会好得多。在实质性谈判中，如果我们试图影响对方的决定，应当首先问自己，我们想要对方做出什么样的决策（然后再考虑我们应当采取什么行动来影响对方做出那样的决策）。在建立与他人的关系时，假如我们更能掌握自己的行为而不是别人的，我们应当自问，我们能做些什么来改善这种关系。
不要试图换取好的关系。许多人认为他们能够要求（并且取得）实质性让步来作为实现“良好”关系的条件。另一些人则相信他们可以通过实质性让步“换取”良好关系。但在当前问题上让步，无助于建立一种解决未来问题的机制。良好的关系不能买卖。因此，为了拥有良好关系而做出实质性让步只能适得其反。
一位年轻女孩对男朋友的离去百思不解。她说：“两人之间的关系比任何实质问题都重要，所以我在所有事情上都很快让步。”心理医生帮她分析，指出：“谈恋爱需要两个人，你怎么体现自我？如果你在所有事情上都很快让步，你的存在岂不是可有可无？你的男友需要一个有思想、有观点、有情趣的伴侣。你一味地让步，对他来说，短时间内一切都会简单顺当，但慢慢他就会觉得你们之间的关系不那么尽如人意了。”
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第8节：分清人际关系和实质问题的不同（3）
让步并不能有助于建立一个良好的关系。虽然避免了争执，却也失去了解决问题的机会，也就谈不上掌握达成共识的技巧了。交往中难免遇上这样或那样的问题，缺乏这方面技巧，彼此关系就会触礁。因此，光解决眼前问题是不够的。我们必须具有长远的眼光，看到眼前的交往对将来所产生的影响，这样才能逐步建立起彼此间的关系。
特别在生意场上，一些人试图用钱去买关系，而不是去建立关系。在生意上给对方塞些“好处”有时确实能帮自己的产品打开市场，拿到优惠待遇，但同时也会使别人产生怀疑。没有人会愿意信任一个以买卖手段来解决问题的人，也不会有人愿意有被收买的感觉。
在国际事务中，我们认识到绥靖政策对国家间关系有百害而无一利。1938年慕尼黑会议的惨痛教训至今仍清晰地留在世人的脑海里。当时张伯伦错误地认为向希特勒一味妥协就能换取“一代人的和平”。
寻求良好的人际关系或国家间的关系，实际上是一个解决分歧的过程。这个过程涉及理性、理解、沟通、信赖、非强制性影响他人的手段和互相接受等方面。光靠在实质问题上让步是不能取得这些要素的。如果我们让对方知道他们可以指望我们做出让步，那么一个公平合理地解决问题的机制就永远也建立不起来。
通过让步来换取一种关系就好比向勒索者屈服一样，你付得越多，对方索价就越高。向对方妥协和要挟勒索，都不可能为将来公平解决问题打下基础。
当然，欠债还钱是必须的，我这样做有助于加强双方的关系。这实际上是个信用问题。我给予的是对方有权得到的。相应的标准是我还我所欠，而不是希望我的付出足以换取善意的举动。
通常有两种观点支持让步策略，把实质性让步作为建立良好关系的一种方式。第一种观点认为，双方让步越多，分歧则越少。诚然，有时在某些问题上作些让步是明智的。或者我俩本来关系就不错，彼此心照不宣，今天我做个让步，明天你也会迁就我一下，彼此有来有往。但需要明确的是，我让步只为了解决存在的问题，不是指望用它改善双方的关系。
第二种观点是既然一方想改善关系，他必须为此付出一定的代价。但有效维护共同的利益、明智解决彼此的冲突对双方都有利。没有理由让某一方做出单方面实质性让步从而使双方受益。即使短期内，一方从中获得的好处多于另一方，从长期来看，双方仍是平等互惠的。给双方关系开价本身便破坏了这种关系的建立。
建立良好的关系之所以难，是因为我们容易让实际利益本身影响获得这些利益的方式。我们要么让短期利益占据上风，从而影响双方的长期关系，要么将实质性分歧和解决分歧的方式混为一谈——比如说，要求对方做出实质性让步或自己做出同样的让步作为改善关系的方法。建立良好关系首先要将解决实质性问题的方式同问题本身区分开来，然后逐个应对。根据这一前提，下一章将阐述实现良好关系目标的策略。
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第9节：策略：持完全积极的态度（1）
第三章
策略：持完全积极的态度
第一章我们定义了一种有助于调和双方分歧的关系。但即使我们明白我们需要何种关系以达到目的，并且也将关系本身同实质问题分开考虑，我们也不一定就能够打造出这种有效的关系。
在同别人交往时，我们通常并不有意识地考虑应采取哪种策略——就是那些能帮助我们改善关系的具体行为准则或指导原则。我们只是对别人的行为做出自然而然的反应。有时情感占据理智的上风，使原本已有的对策在情急之下也忘了使用。有时，我们自以为采用的策略是经过深思熟虑的——一种如何打造良好关系的理论，殊不知这个策略其实没有效果。
为了实现理想中的良好关系，我们还需要一些明确的指导原则。首先，至少需要避免两种通病：
1。 忽略不同意见，没有考虑到每个人对问题的看法不同。
2。 一味依赖互惠原则，期望通过自己或对方的引导来建立关系。
重视不同意见：切记人们对问题的看法不同
我们都想与他人有一种能成功解决可能发生的任何问题的关系。但在努力实现这一目标时，我很可能不会意识到你看待问题的角度与我的不同。如果双方分歧严重，我们将肯定会对自己、对对方、对问题的轻重、对彼此关系的现状和未来有截然不同的观点。只有理解了这些不同之处，双方才有能力解决所面临的问题。
我们在看问题时，会不知不觉把自己的利益夸大。我们了解最多的往往是与我们关系最密切的。对某一事件了解越多，这一事件就越发显得重要。比如说，发生在自家门前的车祸要比一万英里以外的地震重要得多；野餐时的一场小雨对我们的影响要大于远东地区的台风。
我们总是透过自己的眼光来看待事物并树立起自己的观念。每个人都会：
◎ 观察到不同事件；
◎ 关注这些事件的不同方面；
◎ 倾向于将注意力集中在支持我们原先观点的证据上；
◎ 将信息过滤分类以便于记忆；
◎ 只记住与某一相关“报道”吻合的信息；
◎ 改变原有的信息，使之符合新的需要。
心理学家发现，所有人都会在他们的观念和看法上保持某种程度的一致性。“你的立场取决于你所处的位置。”这句话是很有道理的。面对一场劳资纠纷，工会领导人看到的是工人工资过低、物价飞涨、资方的不友好；资方则认为工人工资很高，成本不断上涨，工会向来就有威胁闹事的传统。即使是生活中极为亲密的两个人，他们所观察到的、注意到的甚至记住的事情都不一样。比如，在经过了忙乱一周的星期五下午，公司的中级主管和高级主管脑子里所想的事情就完全不同，这里有一张表格我们可以看一下：
看法不同
中级主管 高级主管
老板做起事来一天一个花样，让人摸不着头绪。 我下达的任务，下属执行起来总是慢慢吞吞、磨磨蹭蹭的。
公司里文牍现象严重。 月度报告总是交得很晚。
我晚上和周末经常加班，而老板每天下午6点就回家了。
我在他们那个级别的时候，为了能有升迁的机会，没日没夜地干活。
公司看重别处的工作经验，外来的人位置要高过我。
我们培训出来的人，都跑到我们竞争对手那儿去另谋高就了。
我到别处去干，可能会挣更多的钱。 员工现在挣的钱比我那时多多了。
如果能被提拔，就不用整天听命于他人了。 我的下属根本不知道我的压力有多大。
新规定出台，我们总是最后一个知道。 出了什么问题，我总是最后才知道。
老板不信任我：他从来不正眼瞧我。 为了培养下属，我颇费苦心。
我累死累活地干，也没人说句好话。 我费尽心血，他们却体会不到。
一旦中级主管和高级主管意识到他们看问题的角度不同，他们就能毫不费力地理解对方。如果关系双方在距离、文化、背景、职责等方面相差甚远的话，他们之间在认识上的差异也会更大，也就更难理解彼此对事物的看法。
因此，建立良好关系的一项成功策略就是承认彼此对各自差异的不同认识。在这方面，美国与前苏联之间尤其难以通融。两国官员由于所处的文化不同，有的近距离观察问题，而有的却相距很远，况且他们在意识形态、价值观念、既得利益上又不尽相同，看待事物难免形成不同的观点。
再看看可信度这个因素。显然，同一个不值得信任的人，或是满嘴虚言假语、经常开空头支票的人是难以合作的。美国与前苏联之间的纠葛，不光是一个能否值得信赖的问题，还牵扯到对信赖这个概念的不同理解。要改善两国政府之间的关系，我