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永争第一
【木鱼】
在大学时，给我们上课的万教授，经常会有一些看似漫不经心的提问。
有一次，万教授问道：“世界第一高峰是哪座山？”如此小儿科的问题也搬到大学课堂？大家当然不屑一答，仅用最低的分贝附和：“珠穆朗玛峰。”谁知教授紧紧接着追问：“世界第二高峰呢？”这下，大家可傻了。有人争辩道：“书上好像没有见过！”教授不置一词，再问：“那么，第一个进入太空的人是谁？”不料，此次没有人敢回答了。不是忘记了加加林，而是因为大家知道教授的下一个问题，痛苦的是不知道第二个人是谁。于是，教授又自鸣得意地提了几组类似的问题。非常奇怪，第一个问题的答案几乎没有人不知道，而第二个问题的答案却几乎没有人知道。
万教授很高兴，似乎成功完成了一项艰巨的任务。我们却莫名其妙，不知教授在玩什么花招儿。幸好教授转过了身，黑板上飞快出现一行字：屈居第二与默默无闻毫无区别！原来，教授是在鼓励我们要永争第一呀！
教授接着陈述了他的一项实验结论。12年前，教授曾要求他的学生毫无顺序地进入一个宽敞的大礼堂，并独自找个座位坐下。反复几次后，教授发现有的学生总爱坐前排，有的学生则盲目随意，四处都坐，还有一些学生似乎特别钟情于后面的位置，教授分别记下他们的名字。十年后，教授对他们的调查结果显示：爱坐前排的学生中，成功的比例高出其他两类学生很多。教授还讲到他被很多大型公司视为“人才伯乐”的原因，就是应用了这个结论。教授受托为某公司招聘人才时，总会让那些应聘者莫名其妙地选座位。教授淡然一笑：“其实，那些应聘者知识实力相差无几，我哪里知道谁是千里马，我不过知道谁爱坐前排罢了。”
最后，教授语重心长地道：“不是说一定要你们抢坐前排，而是说这种积极向上的心态十分重要。在漫长的人生中，你们一定要有永争第一的精神状态，才会不断进步，达到事业的高峰！”
为什么不养牛？
【易敏】
众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷·克罗克，他以非凡的经营才能，把麦当劳兄弟的小餐馆变成世界快餐第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。
但是据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。
两人走的是完全不同的经营之路。
相比之下，克罗克比较愚蠢，他只开麦当劳店，加工牛肉、养牛的钱都任由别人赚去了。
而荷兰人非常聪明，它不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂，使加工牛肉的钱也流入自己的腰包；后来他想，我干吗买别人的牛，让别人赚走养牛的钱呢？随后他自己办了一个养牛场。
日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他什么也没有，就养着200头牛。
索尼的内部跳槽
【宋其涛】
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这名员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我梦想的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好其他工作的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
铲出来的科学管理
【陈明聪】
弗拉德里克·泰勒是19世纪80年代美国著名发明家和管理学家，被尊称为“科学管理之父”。
1898年，泰勒进入伯利恒钢铁公司服务，他工作的信条是：简化，再简化。
泰勒“简化，再简化”的代表作，莫过于“使用铲子的学问”。
1912年，泰勒在美国国会众议院的一个特别委员会上陈述说：“在伯利恒钢铁公司，我发现每个工人都带自己的铲子去铲原料。头等的铲料工一下可铲起3。5镑煤屑，也可以一下子铲起38磅的矿石，那么，究竟以哪个为标准来衡量工人的工作效率呢？恐怕只有用科学管理的办法来确定了！为了有一个明确的计算工作效率的标准，我将设计一种标准铲。”
反对他的人说：“要是铲子的使用方法也成为科学，世上恐怕所有的东西都可以使用科学的名义了！”泰勒反驳道：“使用铲子确实有学问，而且世界上的所有事情都能成为科学！”
泰勒真的设计了一种“标准铲”。
第一次，他截短了铲柄后，虽然工人每次铲起矿石的重量比原来那个最好的铲料工少了4磅，但是每天总量却可以提高10吨；最好的那个工人原来每天铲起矿石的总量为25吨，现在达到了30吨。泰勒继续一点点地试，一点点地简化，直到每铲铲21。5磅时，工作效率最高。
泰勒继续研究，设计了专门工作铲达15种之多，大大提高了生产效率。
嘲笑他的人心服口服，泰勒亲自给他们演示了最正确也是最简捷使用铲子的办法：“铲子铲进这种原料的正确方法，只有这一种，但错误的方法有许多种。请注意：铲那些不够顺手的原料的方法是这样的——把前臂紧紧压在右腿上部，右手握住铲柄头；当你把铲子铲进材料堆时手臂不要用力气，因为那样容易疲劳；把体重压到铲子上，几乎不用力气，铲头就进去了，手臂也不累。”
3年多的时间过去了，“铲子科学”给工厂和工人带来巨大的利益：原来需600人干的活儿现在只用400人，材料的搬运费用省了1/2，在铲料岗位上工作的工人工资增加了60％。
虽然泰勒的“科学管理”是榨取工人血汗的变相称谓，饱受批评，但生活往往正如泰勒所说：凡事皆有窍门。错误的方法有许多种，但最正确的方法可能只有一种。而效能往往来自于化繁为简，方可少走弯路，多获最理想的效果。
把敌人变成朋友
【蔡传富】
看到两则比尔·盖茨的陈年旧事，非常耐人寻味。
美国的RealNetworks公司曾经向美国联邦法院提起诉讼，指控比尔·盖茨的微软公司违反反垄断法，并要求其赔偿十亿美元。但在官司还没有结束的情况下，RealNetworks公司的首席执行官格拉塞却致电比尔·盖茨，希望得到微软的技术支持，以使自己的音乐文件能够在网络和便携设备上播放。所有的人都认为比尔·盖茨一定会拒绝他，但出人意料的是，比尔·盖茨对他的提议表现出出奇的欢迎，他通过微软的发言人表示，如果对方真的想要整合软件的话，他将很有兴趣合作。
众所周知，微软和苹果两大公司自80年代起就一直处于敌对状态，约伯斯和比尔·盖茨为争夺个人计算机这一新兴市场的控制权展开了激烈的竞争。到了90年代中期，微软公司明显占据了领先优势，占领了约90％的市场份额，而苹果公司则举步维艰。但让所有人大跌眼镜的是，1997年，微软向苹果公司投资1。5亿美元，把苹果公司从倒闭的边缘拉了回来。2000年�