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子，一旦自己离开，公司就会变得支离破碎。这种希望自己有举足轻重能力的感觉自然无可厚非， 然而，除非你自创公司，或者公司小到没有你就无法发挥功能，否则上述的情况是不可能发生的。
公司一旦达到某个规模，便有了自己的生命。公司内当然会有一些重要 的人物管理其日常的运作，并设计组织的未来方向，这些角色虽然是不可或缺的，但却不是不能取代的。
除了管理人员外，为了生计，公司里其他的人也会想办法让公司继续生 存下去。他们熟悉公司的风格和运作，虽然也有抱怨和不满，然而他们继续的留在公司，却证明他们对公司有相当程度的喜爱。因此，一个希望自己的 离去，会使公司分崩离析的要角，必定会尝到失望的苦果。
我们不难看到很多公司在高阶管理人死亡、离职或被解雇之后，经过短 暂的混乱，立刻恢复正常，这种痊愈和再生的能力确叫人叹为观止。
1960 年至 1970 年，日本在经济上的成就——尤其是汽车、消费电子产 品和半导体方面，使得美国人刮目相看。1975 年到 1984年之间，有无数的 书刊杂志著文讨论这个问题，美国人所学到的一件事是，在日本就连大学毕业生也会终生待在一家公司，接受稳定和定期的加薪。对大多数的美国人来 说，加薪固然富有吸引力，但终生待在一家公司却不合他们的口味。在我们所调查的对象中，有六分之五的人希望在收入稳定上升的同时，能随心所欲 的变换工作。
在我们所进行的调查中，82％（2652 人中的 2173 人）的人认为加薪通 常伴随着换工作而来；46％的人认为，除了更高的薪水外，换工作通常也意味着选择更理想的工作环境；39％的人认为换工作也意味着升迁。总之，由 于换工作的人通常希望获得更佳的待遇、职位和更佳的工作环境，他们通常会认为其他换工作的人都能同时获得这三个好处。
正因为这样，当一个人换工作而未能得到所有的好处时，就会大失所望。 他们因自己的不如人而痛苦不堪。事实上，这是因为他们不了解上述三者的结合，只是美国企业生活里的一个假象。在我们所调查的个案中，1975 年至1983 年换工作的 2652 个人当中，有 953 人（占 36％）换工作后，收入反而 减少了。这些人均非刚进就业市场的毛头小伙子，而是年约 30至 40 岁，已 经有相当事业基础，且负有家庭责任的人。除了减薪的创痛之外，在这 953个人当中，更有五分之三的人必须蒙受迁往较差的工作环境（较小的办公室， 没有秘书、地毯、窗户，或更多的噪音），甚至是降级的屈辱。
自从他们懂事以来，这些人所接收到的讯息就是“要爬得更远更高”。 几十年之后，当他们进入企业界，他们也以为未来就是这句口号的实现。然而当他们正逢鼎盛时期，却发现自己栽了个筋斗。更糟糕的是，他们除了必 须摆出笑脸来掩饰内心的创痛和羞辱外，还必须面对自己的自责和失望。
采取胜利者的方式在我们的调查中，最善于处理换工作时所发生的混乱的，是那些能让客 户以及同事相信他是步步高升，而非只是换个平行的工作或甚至被罢黜的人。他们善于让客户产生这种先入为主的观念，不论事实是否如此。
大卫。可罗门就是这方面的能手。才换工作，大卫就迫不及待的宣传他 目前的公司有多好。对两家公司所知都不多的人，很容易接受大卫的片面之词，毕竟，只有他自己在两家公司都待过。
大卫固然是个能言善道的家伙，不过无可否认的，换工作成功的，通常 是那些能够“引诱”客户，而非那些顾影自怜或责怪顾客不忠的人。温和的劝诱和商业式的诱惑之所以能够成功，而自怜的请求之所以会失败，其中的 原因都和人们相信换工作应该是名利双收的偏见有关。
虽然口里不说，然而客户也都想知道，从这个人的升迁中，他们可以得 到什么好处。大卫则表现出他很乐于和他们分享所得到的名和利，只要客户能继续和他所在的公司做生意。这种情形和哈利、雪伦以及杰克所表现出来 的困惑或不满比起来，大卫适度装模作样的夸大（“我目前所有的太棒了，我并不需要太努力去引起别人的兴趣。”）常会有最佳的效果。
杰克等三人不自觉中所采取的“失败者”的方式，例如，“老天，他们 居然会抛弃我，我该怎么办呢？”更使客户相信他们是每况愈下。杰克等三人所散发出来的抑郁和绝望，让人觉得就连他们自身也不相信自己能提供比 以往更好的产品。
我们的研究显示了另外一个重点：愈早把想换工作的念头告诉客户，效 果愈好。不仅是因为所有的客户都以能听到内幕消息为荣，更因为我们调查中有四分之三以上的人相信，一个本来在某个地方待得很愉快的人，他的突 然离开，通常是因为被开除。
当事人或客户在企业界的地位愈高，这种可能性也愈大。对于职位较低 的人来说，突然决定离开某公司并不是什么大不了的事。正如一位装配线工人所说的，“我想走就走，谁能管得了我，我倒要让他们瞧瞧谁是老板！” 然而对于高收入、高职位的人来说，这种举动实非明智之举，“一个人有什么理由抛弃自己辛辛苦苦建立起来的成果？”一家木制公司的副总裁说：“我 不是没想过换工作的事，不过，我不会真的那么做。”
“谁是老板”的问题，较不存在于高阶层管理人的企业生活里。他们已 经超越了那种职位较低的人所常有的叛逆阶段。进一步来说，花了这么多的时间爬上高位，他们更有待在那里的理由。一位 41 岁的中阶经理人就说：“我 可不希望从头再来一次，实在太累人了，何况我也已经太老了。”
他们知道，在企业阶梯每多攀爬一级，就意味着更多的权力和责任，想 要得到它或保有它，就必须稳扎稳打，而不可轻举妄动。对他们来说，事业持续的发展才是最重要的一件事，也因为如此，当某人突然离开某公司时， 多半会被他们视为被开除。
放出风声，先发制人
因此考虑换工作的人，必须将这点列入考虑。人们多半有一些既定的偏 见和看法，使得他们在还不了解某些事时，即骤下判断。一个人一旦突然离开某公司，再怎么做公开声明也来不及了。已经下了结论的大众，会把事后 的解释当作是当事人为挽回面子的说词，以致欲盖弥彰。因此及早放出风声，先发制人，实在是件极重要的事。 该说些什么？必须视聆听者在组织层级中的地位而定。低阶层的人通常会认为是当事人自行做主离开，就算被开除，也是自身有意抵消挑衅所引起 的。对于这个阶层的人而言，说“我们老板真是个饭桶”要比“我不喜欢我们公司的政策”来得有说服力。
对中阶层的人来说，他们最关心的事便是如何早日爬升到组织的上阶； 他们的态度也在无形中较接近上阶层的人。对这两个个阶层的人而言，最有效地说词莫过于，“我觉得这个地方不适合我。”
这种说词通常会引起中高阶层聆听者的共鸣，因为除了金钱之外，他们 也都在寻求自我实现。他们都希望自己的工作能提供自我发展和自我表达的机会。但是除非找对公司，否则一个人很难能一展所长。即令是再健康的种 子，也无法在贫脊的土壤上开花结果。员工和雇主都必须要找对人。当一个人，就拿大卫来说吧，当他明白表示不满目前的情况时，他的立场就已经超 越于公司之上了。更重要的是，造成这种结果的通常不是当事人本身，而是听到这些话的人。他们几乎都会鼓励当事人骑马找马，另谋高就。
面对这一群听众时，以指责自己的老板为换工作的基础实在是不智之 举。在这些人的眼里，老板无能是天经地义的事（他们自己的老板不也是如此），既然他们能够夜以继日的为这样的老板工作，他们期望别人也会这么 做。
把“不适合”当做唯一的理由，并使自己的抱怨保持模糊，有另外一个 好处：有相当比例的人会认为那是因为当事人太好了，以致原公司容不下他。
当我们初次发现这样的反应时，觉得相当讶异，但当我们发现更多类似的反 应时，我们分析了它主要的两个原因。第一，在旁观者眼中，能够不攻击原来的公司或老板是一种难能可贵的情操，这种高贵的情操，显然不像是失败 者的作为。苛刻的批评原来的老板，在当时或许能够达到哗众取宠的效果，但事后大家都会想，这么个俗不可耐的丑角，将来在新公司中恐怕也会自取 其辱吧！
模糊的第二个好处是，它能让听众做更多的投射。一旦他们做了此类的 投射，则对于当事人更为有利。他们的认同感会促使他们站在当事人的立场 一起来反抗公司。
简单综合本章的重点，我们可以发现，在换工作时若能记住以下两点， 必能获益良多：第一，事先让客户知道将要发生的事，而且愈早愈好。在大多数的情况下，应该避免公开辱骂或嘲弄原来的雇主，以免话传回来后，反 遭开除的命运。应使用较有技巧的说词，含糊的宣称自己和原来的工作不适合，则常能产生良好的效果。同时万一仍想继续留在原来的公司，或被老板 叫到办公室作解释时，也不至于太过尴尬。
第二，务必要让客户觉得你换工作的原因是另有高就，不仅待遇转为优 渥，职位较高，新公司的品质更优于原有的公司。这会使客户兴起“分一杯羹”的念头。对于新同事敬业精神或专业技能的赞美，如“他们真的自成一 格”或“他们实在有一套”，都会收到良好的效果。
四、四十而不惑
不惑之年有困惑看着