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雷诺是世界上最早推出完整系列的单厢式汽车的厂商，它曾连续6次摘取F1汽车大赛的桂冠。它生产的汽车，如萨夫兰、克里奥、梅甘娜，以及超时、太空等跑车早已是世界驰名的品牌了。
第四部分：奋斗雷诺雷诺车标的来历
20世纪20年代，刚成立不久的雷诺公司在研制KJ 13/4Places车型时，在车前面设计了一个洞口，以便能更清楚地听到喇叭声，但为了美观又用菱形金属网栏挡住，并把公司的名字RENAULT写在网栏上。后来，雷诺汽车声名远扬，这个菱形网栏（即4个互相叠在一起的菱形）就成了公司的标志。1972年匈牙利波普艺术家维克托·瓦萨勒利，将其简化为1个菱形，并去掉了标志上的公司名字，赋予车徽更现代感的外貌。
克莱斯勒汽车公司
克莱斯勒（Chrysler）汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年，创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。1924年沃尔特·克莱斯勒离开通用汽车公司（General Motors Corporation）进入威廉斯·欧夫兰公司，开始生产克莱斯勒牌汽车。1925年他买下破产的麦克斯韦公司，将其改组为自己的公司。凭借自己的技术和财力，他又先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司，逐渐发展成为美国第三大汽车公司。公司总部设在美国底特律，在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司，雇员10万人左右。公司的品牌是道奇、顺风、太阳舞、克莱斯勒等。
1998年5月7日克莱斯勒汽车公司与德国戴姆勒－奔驰汽车公司（Daimler…Benz）合并，成立戴姆勒－克莱斯勒集团（Daimler…Chrysler），总资产达920亿美元，是当时世界上最大的一次工业合并。戴姆勒－克莱斯勒集团由尔根·E·施伦普（德国）和罗伯特·J·伊顿（美国）共同领导。
沃尔特·克莱斯勒
沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler），1875年出生于美国的堪萨斯州（Kansas）。克莱斯勒原是一名铁路工程学徒工，1908年他花5；000美元买了一辆自力推动车，把车辆全部拆开以便学习其装配技术和驾驶。
1912年，克莱斯勒成为通用公司下属的别克汽车公司的生产经理，1917年升任“别克”的董事长兼总经理，被誉为通用公司最大的“金钱制造者”。1920年克莱斯勒因与通用公司的总裁意见不和而辞职。后来，克莱斯勒得到债权银行的资助，开始筹建自己的公司，1925年，他买下破产的麦克斯韦公司，更名为克莱斯勒汽车股份公司。
第四部分：奋斗雷诺誉满全球的“成本杀手”（1）
所有雷诺的人都很惊讶——究竟是谁非常自信地断言可以削减200亿法郎的成本？
——格·马露坦（原雷诺研究员）
1996年，也就是我转到雷诺的这一年，是公司再次跌入赤字深渊的一年，损失10亿美元的雷诺已经走投无路了，即使完全贯彻在微观经济环境下的经营管理方案③也无法摆脱当时的困境。想把一个已经脱离轨道的公司再次拉回到正常运转中，只能让它跳上去，而且跳上去后首先要彻底整修一番，这样才能让它继续运转。
作为身兼主管研究、采购、技术和生产计划等诸多要职的副总裁，我担负着减少成本的重任，为此我制定了一个在３年内削减200亿法郎（约合24亿美元）成本的计划。我向公司全体员工保证在今后的３年时间里会在采购、技术、生产、一般管理和销售等部门削减成本。
有些员工看到这个数字后，纷纷问道：“是不是加错了一个零？”“是不是把20亿写成200亿了？”但得知没有错之后都吓了一跳。
也有人说：“卡洛斯·戈恩一点都不了解这个行业，３年内削减200亿法郎简直就是天方夜谭。”还有不少人认为肯定会半途而废。
但很庆幸没有人阻挠我的计划，而我从一开始就根本没在意这些批评和反对的意见。
当有人果断地提出对未来的计划时，人们就容易产生怀疑；但我没有胆怯畏缩，相反却大胆地号召人们并向他们提出削减成本的建议。计划开始实施后，逐渐取得了一点成果。人们的态度也有了转变，原来说“绝对不可能成功”的人们开始说：“计划好像没有想像得那么难以实现，应该是可以取得一些成果吧。”
人们渐渐克服了怀疑的心态，支持者越来越多了，并且形成一种强劲的势头，支持者变成积极的参与者了。结果，雷诺在2000年成功地削减了200亿法郎的成本，我也因此赢得了“成本杀手”的称号。
刚接任副总裁时我就下定决心要站在公司的最前沿带领大家摆脱困境，把面临严峻考验的雷诺发展成为能够问鼎世界市场的、具有高产量和高效益的精英企业。
在回答记者的提问时，我这样说道：“我们公司的目标并不仅仅是削减成本，而是要提高竞争力。所以为了增强公司的实力，现在也在努力拼搏。”
削减200亿法郎的计划主要有以下5点：
1。减少剩余生产力，提高剩余工厂的生产能力。
2。作为削减成本及提高新车开发速度的一个环节，重新编组生产工程技术机构。
3。在国际市场上重新确立与供应商的关系，把供应商由原来的300家减少到150家。
4。把主要组装线数量从5条减到3条。
5。促进产品技术革新。
作为削减成本计划的一个重要步骤，必须要减少剩余生产力，因此，我提议关闭亏损严重的比利时必尔波尔多工厂。在欧盟的统一市场上，欧洲厂商和非洲厂商的汽车加起来有300万台的剩余生产量。在这个前提下，关闭必尔波尔多工厂是理所当然的事情。欧洲市场上的竞争已经越来越激烈，而且到1999年欧盟将开始降低对日本和亚洲等其他国家的汽车关税，届时高品质、低价格汽车的竞争一定会白热化。
在此之前，雷诺也曾讨论过要关闭必尔波尔多工厂，但没有实施成功。原因有三：第一是当时的整体状况还没有现在严重；第二是无法确定关闭工厂能否帮助雷诺度过难关；第三是当时的雷诺没有让员工们深刻地认识到为了重建公司，必须果断地改革，要咬紧牙关共度难关。
这时公司的最大股东还是法国政府，工会和那些因减少生产线而面临失业的工人们肯定不会支持关闭工厂。
但因财政赤字和越来越激烈的市场竞争而苦恼不已的雷诺，此时不得不关闭工厂。其实，关闭工厂也不是第一次，雷诺早在20世纪80年代末和90年代初就曾先后关闭了法国的两家工厂和葡萄牙的一家工厂。必尔波尔多工厂的关闭在雷诺的历史上成为一个重要的转折点。
做最终决定的是路易·施维茨。1997年2月27日雷诺发表了关闭必尔波尔多工厂的简单声明，这个声明对欧盟产生了巨大的冲击。比利时国王阿尔贝尔二世谴责雷诺没有事先向工人们说明关闭工厂的理由，欧洲委员会委员长杰克·山德鲁还煽动工会组织控告雷诺违反了《欧洲劳动法》，法国政府也指责施维茨没有请示政府就擅自发表了声明。
政府和媒体间展开的争论后来演变成资本主义和社会主义的斗争。雷诺被说成是只顾自己公司的利益、不顾工人死活的公司。为了反对解雇3；500名工人，工会组织了示威游行，在巴黎街头大肆宣扬。
当然此时压力最大的莫过于首席执行官施维茨，在下决定时他已充分考虑到关闭工厂和削减生产线必将引起人们的反对，但既然身为民营企业的CEO，为了提高效率和效益有时必须要强行做出决定。雷诺已经不是追求实现社会主义的国有企业。
他的决定相当于向政府表明——雷诺要独立。他很早以前就开始主张法国政府只是一个大股东，并非是经营者，雷诺必须按照民营企业的管理原则去经营才行，他坚定地认为保持竞争力是企业的责任。于是他坚强地顶住了想颠覆关闭工厂决定的政府、工会以及其他各方施加的压力。
第四部分：奋斗雷诺誉满全球的“成本杀手”（2）
雷诺努力让员工们意识到关闭工厂对公司来讲也是一个痛苦的决定，是试图度过危机时不得已而为之的艰难选择。这件事情给员工们留下了深刻的印象。这意味着曾经是国有企业的公司，通过关闭工厂完全可以重新掌握经营主导权。关闭工厂让员工们团结一心，并且让员工们学会了度过危机要懂得忍耐。对雷诺的谴责依然很强，成为抗议和责骂的主要目标，但最终雷诺还是顺利度过了难关，成长为更强、更团结的企业。
关闭了比利时的必尔波尔多工厂以后，为改善其他工厂的生产能力，公司又实施了一系列的措施。雷诺存在两个问题，即需要提高生产效率和生产能力。后来我到日产时，发现这正是日产和雷诺最大的不同点——日产在生产能力上已经达到世界一流的水平，在这方面根本没有改善的必要。
之所以能成功地提高生产效率和生产能力并大幅度削减成本，是人们越过部门间的壁垒互相讨论、相互协作的结果。技术部门的人员与采购部和其他部门的人员一起讨论减少成本的方法，同时还要考虑到外观设计、品质以及销售业绩的改善。
在公司当时的情况下，设立一个跨功能小组是极具挑战性的事情。因为一般管理部门以及财务、销售等重要部门都不属于我的直接管辖范围，因此我必须得一一向他们说明跨功能小组的重要性。而且各部门及各部署的负责人当中有一部分人担心自己的领域会被侵犯，在这种情况下靠我一个人宣传是远远不够的，必须得由公司最高执行官带头才行，因为没有人