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⑥橡胶树：又叫三叶胶树，原产于巴西，英文名字是seringa。多年生常绿乔木，复叶，花细小、浅黄色，果实球形、囊状，囊分三格，每格一粒种子。性喜高温、高湿，典型热带雨林树种，是制造橡胶的主要原料。1902年中国开始在海南岛栽种橡胶树，海南岛现是全国最大的橡胶产地。
⑦ 巴西的橡胶树病虫害：巴西的橡胶树主要分布于中部亚马孙地区，该地区的生态平衡主要靠气候、降水量、湿度和森林调节这四个因素维持。森林一旦被砍伐，土壤就会渐渐贫瘠，再加上光照太强，地表很难再形成植被，水土流失严重，肥力更加降低，这样就形成一个恶性循环。巴西的大规模商业性开发多次导致生物种类的灭绝和病虫害的蔓延。第二次世界大战期间，美国福特公司在亚马孙购买10万公顷土地实施其生产纸浆的“雅里计划”，并在亚马孙河畔的圣塔伦开垦橡胶庄园，20世纪70年代，美国纸业大王路德·维希公司也纷纷在巴西开发森林，垦殖庄园。最后由于改变了生物多样性，破坏了生态平衡，病虫害肆虐。橡胶园中清一色的橡胶树便利了病虫害的传播，使其蔓延无法控制。福特公司和路德·维希等的计划纷纷破产。
⑧ 质量成本：质量成本是指为达到和保证规定的质量水平所耗费的费用总和，是产品成本的构成要素之一。现代质量管理的模式：在生产车间中，每个员工都是质量管理员，对生产线的上一个环节传下来的产品进行质量检查，如果不合格，员工有权退返产品，要求上一个环节重新生产；同时员工也要对自己的产品进行质量检查，不合格的产品不准传送到下一个环节。这样产品在出厂时合格率就会达到100％，杜绝返修或退货现象。增加质量成本虽然多投入了一部分资金，但是公司的总成本却大大下降了，因此公司反而能够盈利。
⑨ 收购UG公司：20世纪80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，例如，日本的普利斯通（Bridgestonne）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich，也称“固瑞奇”公司）。最后世界轮胎市场只剩下了5大竞争者。
⑩CFT：是英语Cross Functional Team的缩写，译为“跨功能小组”，是现代企业中的一个跨部门综合管理组织，即把公司中各部门的精英组织在一起，协调各部门间的合作，解决跨部门的工作问题，杜绝扯皮现象，提高工作效率。后来在雷诺－日产成立的跨公司工作小组（CCT）功能与CFT一样，是跨公司的综合管理组织，是联系企业合作的纽带。CCT是Cross Company Team的缩写。
11碳黑：亦称碳烟（Carbon Black），是碳氢化合物经热分解或不完全燃烧后生成的黑色球状或链状粒子（含微晶）。碳黑不溶于水，耐高温，具有良好的绝缘性，用作橡胶的补强剂和填充剂，能明显加强橡胶制品的抗拉强度、抗撕裂性和耐磨性，主要应用于轮胎制造业和汽车工业。还有白碳黑，是现代化工产品，主要成分是二氧化硅，用于制造白色、彩色或透明橡胶制品。
第四部分：奋斗雷诺汽车的魅力大于轮胎（1）
戈恩不论做什么，都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。在他的影响下，原本一直抱有怀疑态度的人们会突然转变态度，提出各种各样的建议，推动改革的进程。他使雷诺有了惊人的转变。
——路易·施维茨
第一次见到路易的时候，他那稳重的举止、对雷诺深厚的感情以及正确的战略思维都深深地打动了我。
他从1970年开始任法国财政部审计局的官员，并历任过几种要职，为了闯出一番事业他转到雷诺。当时有几家大银行和大保险公司都想把他拉过去，但他执意选择了汽车公司。这既是改变路易一生的决定，也是改变雷诺未来命运的决定。自从路易1986年投身汽车事业以来，他几乎改变了雷诺原有的一切陈规陋习。
1986年雷诺正处在濒临倒闭的紧要关头，从1984年到1986年，公司赤字总额达到290亿法郎（约合35亿美元）。虽然法国政府也像美国政府支援克莱斯勒一样，对雷诺进行资金援助，但雷诺效益上不去的主要原因就在于它是一个国有企业。实际上对雷诺来说，利润可有可无，只要不至于亏损就可以。
路易刚进雷诺的时候，大家普遍认为雷诺是一个劣质低档车的制造点，而且像制作成本高、人浮于事等诸多问题堆积如山。最可怕的是雷诺的市场只限于有国家保护的国内市场，要是没有国家保护的话，根本抵挡不住外国车的竞争，或许早在几年前就已经倒闭了。
当时任首席执行官的雷蒙·莱维已经认识到不能只依靠国内市场而应该进军世界市场的必要性。雷诺开始进入由竞争决定胜负的世界舞台，它必须要努力打败其他公司才可以生存下去。
与雷蒙·莱维拥有相同理念的路易·施维茨认为要想在国际市场上竞争，必须要保障高质量和完善的售后服务。他与雷蒙·莱维及雷诺的人们一起采取了各种重建公司的措施。在他们的努力下1989年雷诺的财政状况扭亏为盈，一直到1995年都保持着良好的状态。
1992年路易·施维茨继雷蒙·莱维之后坐上了雷诺CEO的位置，并且提出以民营化和民营企业的管理原则作为经营企业的目标。1994年雷诺成功地将政府持有的股份降至53％，并于同年成功地在巴黎股市上市。1996年，政府的股份降至44％。
我不喜欢进入一个几乎由政府掌权的公司。因为一旦有政府的介入，战略方针和计划的制定权就会扩散、变弱，有时还会受到阻碍，根本无法开展工作。虽然国家现在仍是雷诺最大的股东，但根据现在的发展态势，我们可以预见在不久的将来，通过继续降低国家持有股份的比率，雷诺或许可以完全脱离政府的控制。
施维茨作为一个国营企业的CEO发挥了很大的作用，在制定战略方针及实际操作方面都费了很多的心血。他的战略方针有以下两个中心点：
1。增强国内市场的竞争力，提高成本效率①。
2。鉴于欧洲市场已经饱和，决定开拓具有更大潜力的欧洲以外的市场。
他认为雷诺的发展离不开欧洲以外的市场。欧洲虽然国家众多，但各个公司独占自己国家市场的时代已经结束了。欧洲正在向取消限制、开放市场的方向前进，这是大势所趋。世界各国的汽车商都把目光投向了欧洲市场，他们相信统一、开放的欧洲大市场时代已经来临。
竞争越来越激烈，到了1996年，雷诺已经辉煌不再，从1989年起一直保持了7年的辉煌逝去了，公司再度陷入财政赤字的深渊。“国难思良将”，路易·施维茨迫切希望能找到一个得力助手，和他一道重振雷诺的昔日雄风。
在第一次会面时，施维茨就直言不讳地把雷诺面临的问题和盘托出。
他坦诚地告诉我，公司的现状是举步维艰，如履薄冰，而且我上任后将会面临很多棘手的问题和严峻的考验。他说：“我们公司在各方面都存在很多问题，其中最急需解决的是提高成本效率。”接着，他又给我讲了有关减少成本的几个阶段。最后，他郑重地对我说：“现阶段的目标是两年后要把每部车的成本降低3；000法郎。”
这次会面后，我对雷诺的兴趣又多了几分。我从事供应商的工作近18年，一直都是以汽车公司作为工作的服务对象。在我的心目中，到汽车公司就像是到了食物链的最高环节一样，汽车的魅力绝对大于轮胎，而我本人也特别喜欢汽车。
接到雷诺的邀请后，我特别兴奋。雷诺是一个正在向民营化发展的企业，它所面临的一系列难题都是具有挑战性的，但我喜欢更向往挑战。我想起了路皮易工厂，想起了巴西，想起了北美的格林维尔……但这一切毕竟都过去了，雷诺对我来讲是一片崭新的天地，我的第一步必须走好。
后来，我知道路易·施维茨聘请我出任雷诺的副总裁，是有他的考虑的。我虽然在法国读过７年大学，但我毕竟不是纯粹的法国人，我是个外来的巴西籍的黎巴嫩后裔，跟政府官员毫无瓜葛。再有，我在美国工作过，有先进的现代管理经验，而米其林是一个家族式企业，与正在民营化的雷诺有许多相似之处，我在米其林干得很好，说明我擅长处理此类问题。这一切对雷诺来说，都是非常重要的。
总而言之，路易·施维茨在见了我两次面之后，就决定正式聘用我。我想他这样做也是冒着很大风险的，而且还顶住了不小的压力，当时肯定有不少人怀疑过他的判断，虽然他有充分的理由相信我会是一个适合雷诺的人。在他发布聘请我任雷诺副总裁的消息时，他一定也跟自己打了个赌。
当这个消息传到媒体的耳中时，各大报纸、杂志都一齐刊出以“火星人卡洛斯·戈恩”为标题的新闻，说路易·施维茨把重建公司的任务托付给了一个“火星人”。想想也是，对雷诺来说，我的确是一个来自“火星”的外人。
纵观世界上所有汽车公司的历史，我都是一个绝无仅有的特例，即使是像福特（Ford）、通用（GM）这样观念十分开放的大公司，也从来没有过聘请外人来担任公司副总的先例。何况路易·施维茨和我只见过两面，就毅然把这付千斤重担交给了我，这简直是不可想像的事情。
第四部分�