按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
80年代初期的重组波及了通用的各个角落。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。
他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。
韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35％的员工，减至270000人。
80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。
没有人胆敢擅改强大的通用神话。这个神话是由托马斯·爱迪生创始，直至它成为美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？
他的确“篡改”了，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期韦尔奇再次回顾这段历史，并且注意到◆摒弃管理者，摒弃官僚主义时代是如何改变时说“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”
对官僚体制的一击韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。另外一些人则看到了分散的、官僚的体系的优点。它带来了秩序，实施了控制。
无稽之谈，通用的首席执行官回击道。它只不过是产生了过度的迟钝。
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说。“你需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的高级主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德（Fairfield，Connecticut）的总部。“在精神上，我们有一支类似SWAT的绿色贝雷帽部队，”当了韦尔奇的年老板的鲁本·古托夫回忆道，“敌人不仅是外部的竞134@争者，还有通用本身的官僚体制。我们对此—官僚体制的言谈、官僚体制的呓语—讨论了很多。我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”
在韦尔奇开始他的变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种命令—控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通。
过多的头衔对董事长来说，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神。
通用已经变得如此庞大，以致于平均每两个雇员中就有一个是管理者。
虽然这种说法并不很准确，但令人吃惊的是1981年当韦尔奇就任首席执行官时，通用竟有多达25000个雇员拥有管理者的头衔。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者：
*过多的官僚体制*过多的管理者*过多的头衔通用按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得◆摒弃管理者，摒弃官僚主义不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。
韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。
韦尔奇称他对通用电气官僚体制的打击为—减少等级差别。
取消那些等级，公司可以变得更为精干和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：
在官僚体制中，大公司中想控制事务—控制基层的人人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。
当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。
在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说。
“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。
沟通变得更容易了。”
136@减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。
减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。
如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢？
但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级—然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。
尝试一下，即使它会带来痛苦，也只不过是暂时的痛苦。
像小公司一样精干灵活“小公司行动得更迅速：
他们知道在市场上犹疑不定是要付出代价的。”
◆像小公司一样精干灵活杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像……大公司那样行动和思考问题。它们应当：
*精简机构*增加灵活性*开始像小公司一样考虑问题“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和第三级—部门和小组完全删掉。在80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报：
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。……我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日140@益增长的同一感和共同目标感。
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。
虽然当时董事长并没有想到，但事实会证明“倾力解决”
是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对公司产生巨大的影响。
作一个小公司的优势对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。
野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。
但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识互相了解。
第二，小公司行动得更迅速。它们知道，在市场上◆像小公司一样精干灵活犹疑不定是要付出代价的。
第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕上。他们