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席代表负责前期准备——在日本寻找办公地点和人才，但开1？没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。
【职场真人秀】
客户端的开会秘籍
伴随着一阵激烈的争论声，会议室里涌出了一群客户端软件部的同事。大家一边走一边感慨：
“今天这会可真长，又要加班了！”说这话的是刚进公司不久的小甄，他本来就在实习期，业务还不熟练，今天的会占用了不少时间，他倍感压力。
“可不是，开了3个小时，我们有9个人，一共就是27个小时！”技术工程师小羽擅长用数据说话。
“这不奇怪，跨部门的大项目都这样，老早就有人总结是‘上班开会，下班干活’——因为上班时人到得齐，所以攒在一起开会，下了班各干各的。”“？？验丰富”的小方不以为然。
言者无意，听者有心，听了小方的话，总监王啸警惕起来：今天这个会确实效率不高，而有人已？？对此习以为常，说明这种情况普遍存在，却没有引起我们足够的重视。这是很危险的。比如今天这个会，？？本是PM和RD（技术人员）的例会，工程师小羽在材料复查时发现了？？来的产品设计不尽合理，于是提出重新审核。PM和RD为了评估这个需求，九个人争论了近三个小时，结果彼此？？也没说服？？。这就是刚才小羽算的那个账的来历。
估计RD团队的leader也有同感，他主动提出了改进方案：“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然是关于产品需求的问题，就该让PM做决定，我们要尊重专业人士的意见，比如有关设计的问题，就让设计人员做主，要有有关技术的问题，就按我们的意见来。”
“对，我记得Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’，按这个？？则来，我们今天的问题就ó？刃而解了，”顿了顿，王啸又说，“小羽说得对，别看平均到每个人不算多，可一算总账，能节省不少时间呢，我们可以利用这个时间做很多事情啊！”
不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：
第一，遇到难统一意见的问题，可以先期分头广泛征集意见，然后小范围开会讨论；
第二，如果在二十分钟的讨论里不能达成共识，那就暂停会议，会下分头聊。因为分歧一般就在一两个人之间发生，没有必要把所有人都牵扯进来。
第三，即便最终还有分歧，请项目第一负责人自己拍板。
这个准则试行没多久，大家就发现它果然大大提高了开会的效率，“上班开会，下班干活”的情形明显减少了。渐渐地，别的部门也发现了这个秘籍，纷纷跑来“偷师”，这个准则在百度蔚然成风。
当断不断，反受其乱
SOHO中国？？事长潘石屹写过一本书叫《永远不做大多数》，他在里面说了一个创业早期的小故事。那时候SOHO中国处在成长期，潘石屹致力于让公司变得职业化和规范化，公司战略也引入了时髦的“群体决策”。
壹百度2 第二部分 一个人最重要的能力是判断力（1）
当时北京的望京地区还相当荒凉，在该区域某地块的竞标意向讨论中，潘石屹用直觉判断，认为那块地很有潜力。但几乎所有人都反对，而且很职业地引用咨询公司的数据或是自己的？？验，证明SOHO应该专注于核心商务区的发展，不要把精力浪费在那种“荒凉”地带。老潘没那么强的理论基础，只靠直觉还是说服不了大家，虽然挣扎了很久，但最后只好放弃。
后来的事实大家都知道，老潘的直觉是对的。
老潘最后总结，大家的话不能不听，但主意还是要自己拿，因为权利和义务是对等的，风险和收益也是对等的，既然你是负责人，就要有勇气承担相应的义务和风险。大家的意见是帮你规避风险，但绝不是逃避，当断则断。
【最优化法则】
1。拿到一件任务后，首先要最广泛地征集意见。
首先，收集。要做出正确的判断，首先要掌握大量的信息。古人说“兼听则明，偏听则暗”，广泛地听取意见会让你最大限度地了解事情的真相，只听一面之词会出现“盲人摸象”式的笑话。尤其在当今社会，全球化大工业生产使企业面貌有了巨大的改变，不要说传统制造业已？？形成了若干“世界工厂”，？？来认为智力密集型的软件业现在也动辄上万人的规模、牵涉若干国家，任务的复杂度和覆盖面都空前提升，速度和效率也史无前例。在这样*度的问题空间下，不充分地调研以了解全貌，很容易让结论“跑偏”。所以，必须做专业的、充分的调查研究。
2。形成初步的几种想法。
其后，筛选、假设。在这个信息爆炸的年代，如何能从大量的信息中筛选出有用的信息至关重要。就好比互联网的海量信息需要搜索引擎，于是我们有了百度；但是百度不能帮我们做完所有事情，从已获取的信息中去伪存真，需要开动我们本身的搜索功能，这需要靠我们平常的专业积累。人们常说“人生关键的路只有几步”，具体到某件事情也是一样，关键点只有几个，看你是否能抓住，这是需要天赋和后天培养共同作用的。
当你获取几个关键点后，可据此作出假设，预设出若干种可能的方案，它们的投入产出大概是什么样的，最突出的风险和收益点又在哪里。
3。与利益相关者商量讨论。
再其后，初步验证。方案对比古人已？？告诉我们一个基本？？则：两害相权取其轻，两利相权取其重。但最明白“害”与“利”的是当事人，与他们沟通可能会有事半功倍的收效。这时，可以找与此事关系最为密切的若干人做咨询，认真听取他们的意见，从多个方向对自己的判断做初步验证，并综合权衡。
4。面对分歧，要从全盘出发独立思考利弊得失，勇敢地做决定。
最后，是做出判断。我们鼓励独立决策。很简单，选项为多，如果决策者仍为多，过多的变量会令决策过程动荡不堪，很容易陷入互相扯皮、来回反复的泥潭，最后耽误了时间，造成错失时机。在之前充分*的基础上，事件负责人已？？对事件有了比别人更为充分的了解，应该能够独立做出最优的决策，因此最后一步鼓励“集中”。事实上，相关心理学研究发现，群体决策的效率和准确率不高，而且往往出现事后“群体不负责”现象。
5。第二步、第三步才是难点。
这个动作分三步走，任何一个环节出了问题都有可能导致错误的结果。第一步一般应该没什么疑问，但能够做好第二、第三步就不容易了。
有时候因为与少数人商量了，就会不由自主受到影响，按其中某一个或几个人的意见来做决定，尤其是其中存在权威人物的时候。如果事后结果与预期不符，还会很委屈，认为“大家都说他很牛，听他的话没错啊”。这就是没有完全吃透？？则。
要记住，我们说的是“与少数人商量”，但“自己做决定”，商量是听取意见，但不是用他的意见代替你自己的，你才是真正对结果负责的那个人。你们角色和视角的差异决定了彼此是不可互换的，“参谋”再足智多谋也代替不了将领，因为所有的后果都要拍板的人来承担，而不是出主意的人，一定要明确这一点。
【解决力自测】
公司要开年会了，对于年会的形式有两种不同意见，大部分员工希望在海洋馆做游园会，而公司高管希望是联欢晚会的形式，包括CEO本人在内。作为HR部门的执行者，你被领导委派做可行性调查并给出建议，你将如何权衡这两种意见，并给出大家都能接受的方案？
壹百度2 第二部分 一个人最重要的能力是判断力（2）
“面对快速变化的外部环境和快速发展的产业，如果能及时、准确地把握产业机会，就可能规避风险并快速获得成功，这一切都取决于一个人的判断力。”
【职场价值观】
有一次，百度针对在校大学生求职前的心态进行调查。那次调查中，有这样一个问题：到目前为止，你所取得的成就有多少来源于个人努力？“90％”，“70％”，大学生朋友们给出的答案几乎全部高于50％。
有趣的是，在新中国成立60周年时，一项针对企业家的调查中，很多企业家对这个问题给出的答案最高不超过30％，最常见的答案是在10％～20％之间。个人努力以外的成分是什么？SOHO中国？？事长潘石屹给出的答案是“大势”。他觉得“势比人大”，而且“不是一般的大”。被视为“80后财富新贵”的茅侃侃，则有点儿极端地认为，人的成功，99％靠运气，1％靠自己。
不论他们的观点是否正确，可以肯定的是，当我们离开校园，进入职场，与这个社会接触的表面积越来越大，我们无法驾驭的东西就越来越多，比如大势和运气。大势如水，可以载舟，可以覆舟。我们虽无法驾驭，但可以判断它，并采取合理的行动。这种判断力超越了我们身上其他的能力，对我们未来的成就起到决定性作用。
【李彦宏实践】
“你们不让百度做独立搜索引擎，那我也就不干了。”2001年，在时任百度深圳分公司总？？理刘计平的办公室，Robin正通过电话参加？？事会议，几乎从没发过火的他低沉着声音说。
正是在这次会议上，Robin首次提出百度转型做独立搜索引擎网站、开展竞价排名的计划。然而，令Robin始料不及的是，这个提议遭到股东们的一致反对。
股东们之所以反对，一是因为对搜索行业不是特别熟悉，对竞价排名的商业模式不是特别理解；二是因为虽然在付费排名模式上取得了一定的成功，但毕竟�