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2007年12月14日，百度如愿地成为第一个进入纳斯达克百强成分股指数的中国企业。这件事情证明，面对全新的挑战，只要你善于从别人的成败中学习？？验，总能找到一个新的解决办法。
【职场真人秀】
进军海外市场的捷径
2006年年底，百度决定进军日本市场，这也是中国互联网界第一次以技术跨出国门的举动。尽管日本搜索市场有着巨大的潜力和吸引力，但具体应该怎么进入，包括Robin在内，百度任何人都没有过运营日文搜索市场的？？验。
“我们可以先考察考察其他公司是怎样进军海外市场的，先看看别人怎么干。”Robin对具体负责日本市场拓展业务的副总裁任旭阳说。接下来大半年时间里，任旭阳就到处结交联想、华为、海尔这些中国最有？？验的海外市场拓展方面的负责人，？？常向他们取？？。
遇到新事物，先看看别人怎么干，不等于跟风。事实上，由于处在不同的行业，公司的等级和规模也不同，联想、华为、海尔很多？？验无法被百度借鉴，但有些共同的？？则是相通的。比如，海外市场要取得成功，一定要给予当地足够的资源和独立决策的权力，如何正确制定海外市场目标、设定组织架构、在海外市场找到最合适的人才等方面也都很重要。
那段时间，？？常可以看到任旭阳一到周末就拖着行李箱往机场赶，问他老出差是否辛苦，他笑着说：“现在比以前好多了，以前取？？都要走着去，？？历九九八十一难；我现在去取？？都可以坐飞机。”
在“遇到新事物，先看看别人怎么干”这个？？则的指导下，百度在日本分公司成立之前做了非常扎实的准备工作，令日本业务的发展少走了很多弯路。
一个梯子决定成败
某乳业公司招聘一个市场总监，报名的人很多，？？过层层考试，最后只剩三人竞争。在一道道案例题测试不分胜负之后，为了测试？？最有实际操作能力，公司出了一道怪题，让三人到果园里比赛摘水果。
壹百度2 第二部分 听多数人的意见，和少数人商量（1）
三个人中一个身手敏捷，一个身材高大，一个没什么特别。照常理看来，身手敏捷的和高个子的有可能成功，但最后获胜的竟是那个各方面平平的人。
？？来，他们要摘的水果大都在很高的位置，很多都在树梢。高个子尽管可以一伸长手臂就能够到一些果子，但是能够到的数量毕竟有限。身手敏捷的人尽管可以爬树，但树梢的一部分，他就够不着了。
眼看着前两个人都已？？摘到了好几个果子，第三个人并没有急着做，而是先看那二人的做法，发现制约效率的问题，他二话不说就往门口跑。他在刚进门时，很热情地和看门老头儿打了招呼，现在他很谦虚地请教老头儿平时他们是怎样摘树梢上的水果的。老头儿笑着指了指远处墙边的梯子，他向老头儿借了梯子和果篮，不紧不忙地爬上去摘起了水果，结果他摘的最多。
最后这间公司雇用了第三个人，？？因是他在做事时有正确的方法论，懂得审时度势，善于借助最优的资源高效率达成使命。
【最优化法则】
1。了解同一领域中的领导者是怎么做的。
现在已？？在该领域中成为领导者的肯定有着最丰富的？？验，他们也许走过弯路，但现在找到了正确的路子。所以从领导者那里可以迅速学习到的东西是最多的。
为了尽可能多地知道对方具体操作的细节，你可以从网上、书籍、报道等公开资料中去找，这时你通常能找到大致的脉络，甚至很多操作细节，加以分析整理，就能为下一步提供很多有用的思路。
你还可以通过私人网络查找到对方的相关负责人或参与者，然后主动邀约对方，诚恳地求教。
当然，如果这是人家的商业机密，你是问不出的，如果你仍然没有弄清楚人家是怎么做的，还有最后一条途径，即委托咨询机构去做一个针对性的调研。他们有一套很好的数据信息获取机制，通常能给你带来许多其他渠道得不到的情报。
2。尽可能多地寻找同类事物中的成败？？验，为自己形成思路提供依据。
这一点中需要说明的是，对“同类”两字的理解不要太狭义。比如上司让你今天开始负责在某个区域市场上策划一场洗衣粉产品的事件营销，你先去看的不只是其他洗衣粉厂家是怎么做的，还可以看看其他消费品厂家近年在这个区域做过的成功或失败案例，从中了解当地人的喜恶，从而帮你选择一种更能触动他们的形式。
3。根据当下的形势制定具有创新性的、适合自己的解决办法。
最后要说的是，停留在看别人怎么做的阶段就是模仿，把别人的？？验教训当做决策参考就是学习，这两者之间的不同在于，看过别人是怎么做的之后，还要跳出别人已有的模式与传统的思维定势，认真研究产品的特点和目标用户的需求，以及市场环境的变化，运用创新的方法，制定最适合自己的解决方案。
如果你是诸葛亮，周瑜给你出了十天造出十万支雕翎箭的难题，你应该怎么办？其实你还是要先去了解造箭的过程，知道最强的工匠一天最多能造几支，能找到多少这样的工匠，然后才知道这件事情的可行性有多大。知道这条路走不通之后，自然就要另寻奇招了。
【解决力自测】
你去一家大型互联网公司应聘渠道？？理，已？？通过了首轮面试，在第二次面试中，面试官随手拿出一支笔，问你：“如果我要求你一个月内将这种笔在天津市内销售一万支，你怎么办？”
壹百度2 第二部分 听多数人的意见，和少数人商量（2）
“决策是一个先*后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓？？负责，？？做主。”
【职场价值观】
在组织行为学中，对“管理”有这样一种定义：所谓管理，就是决策。可见决策的重要性。而且，这句话不仅针对企业的管理人员，对普通员工一样有意义。
在职业生涯中，我们每天都要遇到很多事情，解决很多问题，或者说，工作就是不断地解决问题，排除障°？，从而推动我们的事业不断前进的过程。在纷繁复杂的各种现象面前，能够去芜存菁，发现被表象所掩盖的规律，正确做出判断和决定，是非常重要的能力。
决策的方式有很多种，事实证明，“一言堂”的决策方式效率很高，但也可能犯下不可逆转的错误。封建时代这样的事情很多，比如宋高宗杀岳飞，明崇祯杀袁崇焕等；而如果过度“*”，放任争论，又会让事情永远陷在讨论环节，议而不决，导致错失良机。
实际上，很多企业家都推崇“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”这种决策方式，因为它吸取了“*”和“集中”二者的优点，兼顾了公平和效率。我国的政体采用“*集中制”也是这个道理。
【李彦宏实践】
2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”
任旭阳一愣，但听完Robin的分析，他知道，这件事，Robin已？？深思熟虑过了，而这些论据和推理也都非常成立，心里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”
Robin说：“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化？？验的中国企业。
回国后，任旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”Robin告诉任旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”
公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组。在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。
与此同时，Robin与任旭阳已？？找到了首席代表的人选——陈海腾。
一天，Robin发邮件给任旭阳，问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”
任旭阳有些担心地来找Robin，问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”
Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”
任旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”
壹百度2 第二部分 听多数人的意见，和少数人商量（3）
Robin点点头，“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”
任旭阳如释重负地笑了，“好，我们就在这个月开始启动吧。”
7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的？？序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备——在日本寻找办公地点和人才，但开1？没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打