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询一下其他人的意见。这样，他们就需要解决３个问题：是否要咨询其他人？如果需要，那么如何有效地咨询？决策者如何增加自己判断的准确性？■ 是否要咨询？向谁咨询？
是否要咨询其他人是一个“自制”还是“购买”的问题：“我们是自己做出对于这个决策的判断，还是从其他人那里‘购买’？” 和许多的“自制”还是“购买”问题一样，我们需要考虑的关键问题就是质量和价格。在先锋的董事会中，你和你的同事也许会这么想：
为了做出一个好决策，我们必须判断一下这个IT重组计划需要的时间和费用。有没有人可以给出比我们自己的判断更加准确的判断，并且使得我们从中获得的收益远远大于我们付给他们的报酬？
如果答案是肯定的，那么咨询就会进行下去，否则，我们不会开始咨询。这个逻辑是毫无问题的，问题是公司很少应用，这也许是因为，公司很少能获得相应的事实。
过于自信
研究表明在一定的条件下，决策者会对自己的判断过于自信，正如先锋的董事会对自己判断ＩＴ重组计划的时间及费用成本过于自信一样。自信就会使咨询的想法变得微不足道，即使切实可行，决策者也很可能会放弃这个途径：“我们根本不需要这么做。”
正如我们前面所讨论过的，人们总是把自己想像得过于聪明。但是过于自信的问题不是一种夸耀和自负，研究表明这是因为人们不能找到怀疑自己能力的原因。如果彩色电视机坏了，我们当中很少有人会认为自己可以修好彩色电视机，因为只要看一看里面复杂的构造就知道自己做不到。然而在面对商业决策中看似非技术性的判断问题时，结果就不一样了，先锋的案例正是如此。
最理智的做法就是从最谨慎的出发点考虑问题：假设认为你们组内的决策者们，包括你自己，对自己的判断能力都过于自信了。更具体地讲，这意味着可以建立一个规则：当面临着新的、不确定的决策问题时，决策者们必须同时征求他人的意见，除非你有足够的理由才可以不这么做。
潜在的顾问
寻找和挑选顾问是另外一个决策问题。因此，原来我们讨论过的思想都可以应用，包括第５章所讲的选择可选方案的方法。公司的决策者自然想找一位在相关领域内名声不错的顾问，比如进行ＩＴ重组就要找信息技术领域的专家。决策者不可避免地要先利用人际关系（“我认识一个人……”）。我们完全可以按照这个方法开始选择，但是如果我们的选择就此停留在这个人身上，那么将有害无益。“３＋规则”也是选择顾问的一个很有效的规则。坚持由３个想法不同的独立个人介绍３个不同的顾问，然后再从这些顾问中挑选最合适的。应用这种方法，公司内的决策者们就不会再问：“我怎么才能判断她是不是够好呢？应该把她和谁做比较呢？”
准确认证
决策者们应该如何在他们判断出的顾问候选人中做出选择呢？研究表明，决策者经常根据一些有问题的标准来做出选择。６不容置疑，名声是一个关键的考虑因素。但是什么东西会给人留下深刻的印象，因此会提高某人的声望呢？决定这种印象的主要因素包括自信且准确的表现（例如“我们的模型预计可以节省５２．８％”就比“我们估计大约可以节约一半”要好）。同时这还包括顾问有说服力的解释说明能力（“她说的很有道理。”）。印象驱动的缺陷在于它们很容易给人造成假象，并且顾问们有很强的动机去这么做。
你永远不可能说服公司的决策者不去用这种判断方式，你也不用去这么做。但是，你必须坚持使他们同样应用其他基本规则。行为预测法则：
对将来行为最好的预测就是过去的行为。
这一规则要求决策者应该检查一下候选人的判断记录，并且检查一下它们与实际发生情况的匹配程度。这样，在根据杰克的预测做出重要判断以前，先锋制造公司的管理层应该让一位专家系统地评估一下杰克过去的预测与实际情况的匹配程度。然后，就可以把这一评价与其他候选顾问的评价相比较（理想的情况下，也要与决策者自己的判断评价相比较）。
值得注意的一点是，我们要想得到这些记录是比较困难的。顾问们一般不愿意把这些信息交给你（通常，你能知道金融分析师的分析记录，并以此来判断他预测价格的准确性吗？）。所以，在询问的时候要十分礼貌，但是还应该坚持得到记录。
第六章：估计结果：可能性问题和判断问题判断问题（4）
■ 利用顾问
假设决策者已经决定依靠顾问的判断，那么如何确定顾问应该提供什么？考虑以下几个关键问题将有助于你解决这个问题。
选用多少顾问？通常的情况是公司对于任何决策问题都只雇用一个顾问，他们这样做的动机之一当然是降低成本。另外一个原因是决策者认为雇用更多的顾问没有意义。他们认为：“如果我们选择的顾问不是最好的，也是最好的顾问之一。如果我们再雇用另外的顾问，那么这第二个顾问或者不够好或者是多余的，总之会浪费我们的资金。”有关这个论点的一个问题是，即使是最优秀的顾问做出的判断离完美也还很远。另外一个与此相关的问题是，即使是最有权威的专家之间也经常不同意彼此的观点（大多数公司都很少注意到这一点，因为他们很少会咨询一个以上的顾问）。
你应该鼓励公司的决策者打破传统，在可行的情况下为重要决策问题雇用至少两个独立的顾问。“独立”不仅意味着他们应该来自于不同的公司，也意味着他们应该有不同的思考习惯，而且能够独立判断手头的问题。因此，先锋制造公司除了依靠杰克以外，还应该雇用其他的ＩＴ评估领域的专家，而且这些专家在评估过程中不应该和杰克交流。在许多因素的基础上，包括你如何合成不同顾问的判断，你会发现判断准确性的提高远远高于成本的提高。为什么？一个主要的原因就是集体决策的广泛覆盖性，也就是不同顾问的考虑因素只有小部分重叠，顾问们基于这些考虑因素做出判断，当把这些判断联合起来考虑的时候，你会发现这些判断几乎包括了应该考虑到的所有事情。
如何解决分歧？决策者从不同顾问处得到的判断经常存在着分歧。那该怎么办？你有两种选择，机械的或是协商的。
在机械的方法中，决策者运用某种规则来获得综合的判断，比如平均的方法。假设杰克认为时间减少５０％，而苏珊认为仅仅可以减少２０％，那么综合预测就简单地取平均数（５０％＋２０％）／２＝３５％。尽管取平均数的方法看上去过于简单，但研究表明它是提高准确性的有效方法。
在协商的方法中，我们需要对不同的观点予以思考和讨论，目的是分析为什么会存在歧义，然后在这个逻辑基础上进一步接近事物的本质。这种方法的其中一种就是“德尔菲方法”（Ｄｅｌｐｈｉ ｍｅｔｈｏｄ）。比如在先锋的案例中，杰克和苏珊依据自己的推理分别提出不同的预测，然后他们每个人都将阅读对方的预测，并且根据对方的预测修改自己的预测。这一过程一直进行到没有修改的可能为止。如果两个顾问还没有就此达成一致，那么就可以运用取平均数的方法。在传统的德尔菲方法中，顾问们不会面对面地接触，甚至始终不知道彼此的身份。但是，如果处理得恰当的话，面对面的讨论也会有益处。
如何询问？杰克在预测先锋的ＩＴ重组计划时说：“时间和成本将会减半。”即使减半是杰克自己最好的预测，在杰克的心里也不免会觉得有１５％的可能时间会增加。董事会的决策者们想知道这一点吗？当然。判断的真实性就在于顾问或其他人很少能绝对确信将会发生什么事情。然而，决策者们总是毫无例外地让顾问们给出坦白、绝对的断言：“那么，销售情况将会怎么样？”“他们能在６月完成吗？”“她能胜任这项工作吗？”当然，顾问会肯定地回答，毕竟他们知道在顾客面前显露出不确定将使他们看上去不能胜任这项工作。
在公司里，培养顾问用表示可能性的语言来表达他们的判断习惯将会有益于你的公司。给出可能性判断是最好的，诸如“很大的可能”“不可能”这类话比什么都没有要好。比如，董事会给杰克列出几个重组的时间范围选择：提高５０％以上，提高到５０％，降低到５０％，降低了５０％以上。杰克可能就会做出他认为可能的时间间隔的判断，比如分别是１０％、１５％、５０％、２５％。使用可能性语言表述判断还有一个好处就是它为分析顾问的准确性提供了途径。７
如何付给顾问报酬？通常的规则是公司给顾问的报酬与他们判断的准确性无关。然而为了激励顾问，报酬应该与准确性挂钩。假设苏珊和先锋制造公司签订了评估ＩＴ重组计划的合同，那么苏珊的一部分报酬应该根据她的预测与实际的相符程度以奖金的形式付给。８
可不可以用其他手段？近年来，公司越来越多地依靠其他手段来作为判断的依据，比如计算机程序，这些手段可以像人一样帮助公司判断。在本书中，这些手段也是潜在的顾问。现在使用的这方面的程序主要有销售预测、坏账估计以及提供医疗诊断的程序等。公司应该尽可能地像利用人类顾问那样利用机器顾问，并且注意它们的准确性与成本。研究已经不止一次地表明了机器顾问在准确性方面的优势。例如，一项报告指出，医生在预计癌症方面的准确性不超过５０％，而计算机程序的有效性却