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■ 暂时疏忽
在暂时疏忽的情况下，如果有充足的时间，决策者最终可以发现某种被他们忽视的可能性。在安全储备银行的自动取款机案例中，也许就会有人在危机出现前发现新年问题。但问题是在把到期日定到２００１年１２月３１日以后，就没有人再仔细地考虑过这件事。
导致暂时疏忽的出现有以下几个主要原因，我们将分析每个原因的特点并给出应该采取的相应措施。
单纯满足目标
每个决策都开始于决策者想要达到一定的目标。不幸的是，通常一旦决策者发现了一个可以满足目标的方案时，他们就着手推行这个方案，而没有意识到这一行为往往还会导致许多符合或者不符合决策目标的其他结果的出现。有时，这些负效应的影响很大，它会使你选择的方案的实际效果比其他可选方案的效果都要差。
这种不成熟的、单纯满足目标的方案就是导致安全储备银行的自动取款机危机的核心问题。把自动取款机卡的到期日改到２００１年１２月３１日满足了银行经理想要争取时间解决自动取款机运行问题的目标，然而在选择了满足自己需要的方案之后，经理们却没有考虑到实施这个方案的其他可能结果。
一个减少应用不成熟方案机会的有效方法就是应用ＯＰＯ循环ＯｐｔｉｏｎＰｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓＯｐｔｉｏｎ，方案—可能性—方案。在ＯＰＯ循环中，决策者首先提出一个可以满足所设定目标的方案Ｏ，然后他们并不就此停步，相反他们要考虑这个方案会给受益人、决策相关方带来哪些可能的结果，也就是可能性Ｐ。在这个过程中，可以应用第５章提到的产生可选方案的方法，如头脑风暴法。决策者应用先提出的方案的可能结果来拓宽决策的目标，比如，减小出现他们所考虑到的问题的可能性。然后他们再制定出可以满足拓宽以后的目标的方案Ｏ，同样也可以应用第５章的方法。决策者重复执行ＯＰＯ循环，直到这一过程中不再出现值得担忧的可能性问题。这时，他们就得到了不仅满足了原来目标，同时也避免了不良后果的方案。
ＯＰＯ循环显然可以使安全储备银行避免上述危机。也许在第一次循环中就会有人提出：“我们不能指望所有的顾客在收到了我们的信之后，就会在一定的日期以前更换手中的卡。我们必须确保到期日是我们的营业日。”
自然突发事件
回忆一下你在取得公司的当前职位以前所参加的面试。如果你的经历和大多数人一样，面试就像是日常聊天（“一路上怎么样？”“你为什么对我们公司感兴趣？”“你也喜欢攀岩？”“从现在开始工作５年，你觉得怎么样？”），那么你的老板能够雇用到你真是幸运，因为这种聊天式的面试在预测一个人的工作表现时极其不准确。１通过可能性问题你很容易就可以理解这一点。
新员工在工作岗位上的一系列行为无论好坏都会影响公司的效益。经理们应该提前了解这种情况，但是经理们在面试员工的时候却没有问应试者在特定情形下将会怎么做，因此也就没有得到相关的信息。这是因为普通谈话过程是随机的，谈话的话题经常从这一个变为另一个，这样的面试就会导致面试官忽略了应试者是否适合该工作的关键信息（“我们并不知道他会那么做！”）。这就是由自然突发事件导致的注意力变向，就像日常谈话中我们经常遇到的很有意思的，但是却毫不相关的话题转移一样，这些话题的转移就像氖气灯一样，意味着在说：“看这里！”
清单是解决这类暂时疏忽问题的好方法。这也是“结构性面试”的基本思想，在结构性面试中，面试官要按照事先准备好的问题来面试应试者，这些问题经过精心设计以确定应试者在特定的情况下将会如何行动（“你能不能给我讲一个你在……方面的例子？”。研究表明，结构性面试比传统的谈话式面试更有效。２
和谈话跑题不一样，一些导致自然突发事件的诱因具有一定的战略目标。例如：卖主为你的公司提供的建议书一定会有目的地强调卖主的优势。如果文件中提到了卖主的劣势，那么很可能他们会被拒绝。因此，如果卖主的建议书被接受了，你的公司的经理很可能根本不会想到这样的劣势会给公司带来什么问题。原来我们提到的“３＋规则”要求经理在选定某种建议以前，一定要至少考虑过其他两种建议。其他的卖主也一定有自己的优势。他们的建议书可能会引起我们对可能影响公司利益的其他问题的考虑，因此减少暂时疏忽问题需要注意自然突发事件。
当前需要
决策者有时会忽略一些可能的结果，是因为这些结果必须经过一段时间以后才会浮出水面。例如一个个人问题的例子，一名年轻的经理找到了一份新工作以后马上买了一幢十分符合他现在需要的房子。３年以后他发现，这套房子对于他和他的新婚妻子来说太小了，而且房子的设计不容许扩充。而且，他得知历史上邻近地区的房子升值的机会很少，所以如果搬家的话，将会损失一大笔钱。所有这些事情发生的可能性本来都可以提前预见到，但是这位年轻的经理在买房子的时候，却没有想到这些问题。
有两种决策习惯可以避免发生这种基于当前需要的暂时性疏忽问题。第一，就是向前看的习惯。例如，在公司内部建立起这样的习惯，也就是说在重要的非常规决策最后决定前，一定要有人问一问大家：“在签署以前，让我们大家问一问自己这种做法１年以后对我们来说意味着什么？５年以后意味着什么？”第二，就是要有问一问自己“接下来会发生什么”的习惯，也就是搞清楚随着时间的推移有什么结果会逐渐浮出水面。比如你在一家规范化的公司工作，为什么在一个重要的非常规决策决定以前总会有人说：“在决定以前，让我们问一下接下来会发生什么事情？如果这些可能的事情发生了，那么将会产生什么我们必须注意的问题？如果这些事情发生了，接下来又会发生什么事？”
第六章：估计结果：可能性问题和判断问题可能性问题（2）
能力限制
在不用纸和笔帮助的条件下完成以下的算术题：
３５２．１７×７３１．５＋８２３．７－１５．６÷４．２＝＿＿＿＿＿＿＿＿
除非你是一位数学专家，否则你不可能仅用心算就可以解答这个问题，即使你很清楚地知道每一个运算都应该怎么做。为什么？在你计算的时候，你把每步计算的结果都记在大脑中，然后开始计算下一步，但是当你开始下一步的时候，你已经忘了原来的结果。你已经达到了心理学家称之为“可用记忆”的能力限制。
我们都很明白这种效果，所以我们通常不会仅用大脑去解决复杂的数学问题。但是，我们却没有这样去对待严肃、复杂的公司决策问题。结果就产生了暂时性的疏忽问题。当我们说“好了，这就是我们要做的事”的时候，一些关键的因素也许已经从我们的意识中悄悄地溜走了。
解决能力限制问题的有效方法看上去过于简单，但是他们确实有效，你应该尽力避免公司的决策者轻视这些方法。第一种方法是协商。特别是在对问题不熟悉的情况下，不管个人对于能够考虑到所有的事情多么自信，仅仅由一个人来做出决策是很冒险的，因为我们没有怀疑的原因，疏忽本身就会导致过于自信。作为决策管理者遇到这种情况，你应该坚持由两个或者更多的人来讨论问题。正如我们原来讨论过的团队决策问题，尽管个人的力量是微小的，但集体的力量却是可观的。
解决能力限制问题的第二个方法是具体的显示和记录，这就像用纸和笔一样简单。如第７章所述，决策矩阵是解决决策问题的一种有用的显示工具。决策矩阵就是用以比较不同方案的一系列考虑因素的图表，就像你在诸如《消费指南》这样的杂志中看到的产品比较图表一样。比如，一张表格可能每列代表一个方案，每行代表一个因素。这样假设首席运营官的人选要在４个候选人中选出，那么雇用委员会就会把这４人的名字作为表格的列头，然后把需要考虑的相关因素，比如候选人领导有效团队的能力，作为表格的行标。这样，当委员会成员看到这个决策矩阵的时候，就可以很容易地想出某个候选人在某一项上的表现如何。
思维联系性
假设在首席运营官面试的时候，每个人都对候选人斯蒂芬·加尔所展现出的技术能力感到惊叹。那么，在一段时间内，作为雇佣委员会的一员你可能会很难想到技术能力以外的事情。如果你在这个时候做决定的话，那么这种单一的考虑将会影响你评价其他的候选人，也就是说，你将会忽略许多重要的因素。
形成这种暂时性疏忽问题有两种原因。第一个原因就是思维的联系性：我们对于大脑中已经存在的事情（如在可用记忆中存储的技术问题）十分敏感。因此，在斯蒂芬以后面试的人很可能会被仔细地盘问他的技术能力。第二个导致疏忽的原因是能力限制。当一些考虑因素（比如与技术能力有关的问题）吸引了我们的注意力的时候，它们就会挤掉一些和它不相关的考虑因素（比如社交技巧），这些因素最终就被忽视了。
帮助决策者解决基于联系的暂时性疏忽问题的一个简单的方法就是等待。当决策者取得了他们认为足够多的信息的时候，他们经常想马上制定决策，但是，作为一种规则，比较安全的策略是要抵制这�