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这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥有该公司的控制权。Coca－Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的Patry Cline曲子，接着是自助午餐。而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那些年代里的要求多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副沉重的18K 金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的80年代重新改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了