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格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
抓住重点，善于授权
诸多成功人士的经验证明，要想成为企业界的领袖，或想取得某项事业的成功，就必须具备发掘优秀人才的眼光，也就是要“慧眼识真人”。充分利用优秀人才为自己服务，已经成为成功者的必备条件，再聪明的人，单枪匹马作战也不会取得太大的业绩。
二八法则本身就说明企业管理不能用一样的眼光看待所有的员工，让大家吃大锅饭，这样做的惟一结局是，伤害了优秀者的激情和才干，滋养了平凡之辈或懒散之人的侥幸心理。要想做好企业管理，就要抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。也就是说，管理者要把主要精力放在20％业务骨干的管理上。抓好了企业发展的骨干力量，再以这20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。
近些年，市场导向和资本的纽带作用把一些相近、相似、相连的企业联合起来，组成大企业集团。企业大了，经营管理起来也就复杂，小企业“人盯人”的管理办法自然拴不住大企业这样的巨兽。
一些管理者过去管理一个数百万元产值的企业游刃有余，如今经营起数千万元、数亿元产值的企业，却显得茫然失措。千头万绪，他们不知从何下手，这是令许多企业家困惑的问题。家大摊子大，摊子大业务大，业务大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住经营关键，什么事都想揽，什么人都想管，什么账都想算，什么行当都想入，那么，这个企业很快就会成为一个“大而全〃的“第二政府〃，这个经营者可能成为一个大权独揽的“孤家寡人〃，下属也没有任何积极性可言。
现在，一提到经营管理怎么抓，经营者们就会不约而同地说：“突出重点〃。这个简单的道理大家都懂得，可是操作起来就没有那么容易了。在实际工作中，不知不觉就又把所有人都看成一般齐，每个人分到的粥都一样多。二八法则的神奇之处就在于确定了经营者的大视野：关注20％的骨干力量、20％的重点产品和重点用户、20％的重要信息、20％的重点项目。抓住了这几个20％，整个工作就会变得有条不紊，经营者也就可以有头有绪地开展工作了。
一位商界名人颇为得意地说自己的成功得益于他有“伯乐识千里马”的眼力，这种眼力使得他能为每一个职员都安排其力所能及的位置，让他们充分发挥自己的才干，而且还要他们明白自己工作的意义和重要性，这样，员工干得起劲，公司的利益也一路见长。员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
20％的骨干力量，并不能把每件事情都做得很好。他们不是样样精通的“万能手”，而是专业人才，他们对自己的专业和工作轻车熟路，而且非常具有创造性和开拓能力，不拘泥于做好分内的事情，还时常有创新的点子，他们能够自动自发地做事情，为公司创造财富的同时也受到老板和上司的赏识，自然，他们的薪金也相应地增加了。
一个合格且优秀的管理者，应该对每个雇员的特长了如指掌，而且善于利用他们不同的特长为公司服务。在其位，他们自然就会谋其事。那些不善于管理的人往往忽视这方面的事情，他们总是为一些鸡毛蒜皮的小事而舍弃或冷落一个有能力的人，殊不知这样伤害的最终是自己的利益。
我们看到很多成功了的总经理、大主管的工作都很清闲，他们很少呆在办公室，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务依然稳步向前，任何时候都不会乱了方寸。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
比尔·盖茨的企业可谓之“大〃，他却可以常常“周游列国〃；巴菲特的企业可谓之“大〃，他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影〃。就是这么一些“清闲〃企业家，领导的企业却红红火火。
原因在哪里？——他们抓住了关键的20％。
对经营者来说，放不下权力就不可能形成真正的职业化经营。老板自己累，他的员工工作时间长了也觉得无趣，企业效益裹足不前，从这个意义上讲，二八法则告诫了企业的管理者要“有所为，有所不为〃。
企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道，把无序领导变为规范指挥。高层只管公司战略，不越级指挥。一个下级只接受一个上级的命令，而不被多个管理人弄得晕头转向。按管理跨度原则，企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确路线和程序，防止相互扯皮和滋生矛盾。
中篇 商业成功的二八法则第13节 人力资源管理的二八法则（2）
留住最优秀的员工
如果你在统计销售业绩时发现，20％的销售人员创造出了80％的利润，你不必惊讶，这时应该做的是紧紧留住这些顶尖销售员。
微软老板比尔·盖茨曾开玩笑似的说，谁要是挖走了微软最重要的约占20％的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：一个企业持续成长的前提，就是留住关键性人才，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在这里，这些顶尖销售员就是关键人才。
留住你的顶尖销售员，让他觉得这不仅仅是为了赚钱而已。
要让他们知道，你是很重视他们的，希望与他们长期合作，要建立这样的默契和对彼此都有利的承诺。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时，他们也常常是猎头们猎取的对象。
顶尖销售员的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要和他们保持良好的沟通，这种沟通不仅是物质上的，更是心理上的，让他们觉得自己在公司具有举足轻重的地位。如果他们感觉到老板对自己的赏识，心中会升华一种责任感，从而愿意与公司共进退。
一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的举措——部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一举措，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供的大量建议。因此，对自己的顶尖销售员，你也应该如此。
同时，提高这些顶尖销售员优良的工作素质，多雇用优秀销售人员，让他们与自己的顶尖销售员待在一起，进行优势组合，他们彼此会被对方的工作精神所感染，从而互相激励，互相促进，这样做将会有效地壮大自己的后备军。
另外，要仔细分析顶尖销售员在什么情况下业绩最佳，在那段时间内，他们是如何工作的。因为即使是一个顶尖销售员，他的业绩也不是每个季度、每个月一样的。根据二八法则：每一位销售员，在他们20％的工作时间创造了80％的业绩。以此来分析他们在那个时间内创造佳绩的原因。
你也许会问：对表现差的那80％的销售员该怎么办？花力气去训练他们，希望他们受训后业绩能够迅速攀升，到底值不值得？这样做会不会只是浪费时间，而最终徒劳无功？
其实这些问题你不必考虑，你要训练的是那些你打算长久留在身旁的人，而随时准备让他们走人的员工，训练后才真是徒劳无功。
让顶尖销售员来训练你打算留下来的人员，经过一个阶段之后，在受训人员中淘汰掉表现较差的一部分，只保留表现最好的20％，把80％的训练计划和精力放在他们身上，力争让他们也成为公司的顶尖销售员。这样长江后浪推前浪，整个公司的销售业绩也就上升了。
中篇 商业成功的二八法则第14节 商业谈判的二八法则（1）
在一场谈判中，80％的争论是围绕着20％的分歧产生的。
人们总希望自己能说服对方，有时候不惜为了无足轻重的细节而争吵不休。如果对方，哪怕是做了一点点小的让步，也会使自己变得非常高兴。因此，在谈判中，有技巧的谈判者总是故意在无关紧要的环节上退让，以换取对方的信任，而在重要的环节争取最大的利益。
如果，你要与生产厂家谈10项产品的订购，而这其中只有两项是最重要的，而这20％的项目却占整个订购总价格的80％。这样，你就应该把考虑的重点放在这两项产品上。但谈判一开始，你却要在看起来并不重要的80％上付出足够的关注，仿佛它对你很重要，并在对方力争时，做些适当的让步，以此来作为重要项目谈判的筹码。
如果你负责催收一笔拖欠很久的款项，与对方约在下午3点钟见面，而他在4点钟还有一个很重要的会议。那么，先别心急，真正的结果可能产生在3点50分。不要太早向对方提出你此行的目的，以便给他足够的回旋空间。
与此类似，通常在谈判过程中80％的让步，出现在谈判最后20％的时间里，这时再提出额外的要求或问题，双方都比较有空间，也更容易接受。因为时间可以对谈判双方造成巨大的压力。如果谈判一开始就直逼对方，很可能会导致谈判终止。
各取所需
在许多谈判中，由于缺乏充分的沟通，谈判双方不明白对方真正的需求是什么，结果在并不重要的地方用去80％的时间讨价还价，耗费了大部分的精力，收效却甚微。如果能够事先了解谈判对方的需求，那么我们就可以在关键的项目上努力，�