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二八法则-第8章

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题都摆在日程上。    
    如前所述,如果弥补了具有决定性的20%的品质管理缺失,你就可以得到80%的利益。    
    福特电子公司把二八法则运用在品质管理上,取得了显著效益。他们根据80%的价值分布在20%的数量中的规则,在实现零库存管理过程中使用了二八法则。他们常常把费用最高的部分作为分析的主要对象,再加上制造周期的分析也是直接利用产品线来完成的,如此一来,就减少了90%的制造时间。    
    品质管理运动对产品与顾客满意度的影响也是很大的,这一点经常被管理者忽视,它不仅可以决定一个公司在市场竞争中的生存状态,甚至会对一个国家都将产生深远的影响。    
    对品质管理运动来说,二八法则是一股“关键少数〃的力量,而它却造就了今日的全球消费社会。    
    良好的库存管理非常重要    
    企业越来越多,产品也就越来越多,产品的种类也更加丰富,市场竞争也越来越激烈,这样势必造成存货。但存货也不是永远卖不出去,所以一个企业如果从长远来看,搞好库存管理也至关重要,它可以检阅企业内的现金流量或利润,也可以反映公司在经营方面潜在的问题。    
    与二八营销法则一样,库存管理也潜意识地依循着二八法则,即在一般情况下,有80%的库存产品,其实只能带来20%的利润。而这些大量价值不高的80%产品,不仅占用了企业大量的资金,而且还要消耗大量的人力。    
    一项调查统计显示:一家批发商店中20%的商品,占一天出货量的75%,这20%的商品,大多都是批量定货,具有很高的利润。其他的80%,只占一天出货量的25%,而且这些商品的定货量很少,几乎没有什么利润可图。    
    还有一项统计更让人瞠目结舌:某一商店内,有0。5%的商品,占了70%的出货量。也就是说,这0。5%的商品,比剩余99。5%的商品获利都高。    
    因此,如果妥善进行库存管理,就很容易对上面的情况做出调整。管理者就可以果断作出决策,改造或者废除那些不赚钱而且出货频率慢的货品,把它们从产品线上撤消。同时,把那些出货频率高的商品尽量放在方便挪动的位置。    
    那些优秀企业的库存管理系统关注关键的20%顾客,他们把目光放在单纯的产品线上,以单纯的方式管理和运送货物,事实不断证明,他们取得了极大的成功。    
    如果能够把库存管理出现的问题和成本,转到供应商或顾客身上,做到零库存,当然是最理想的解决方式了。随着现代信息技术的发展和物流体系越来越完善,零库存目标的实现也为期不远了。    
    单纯比复杂更有优势    
    有这样一句话:“经理人爱复杂,因为复杂让经理人觉得工作起来乐趣无穷。”此话虽然有些夸张,但是经理人确实习惯把问题复杂化,这似乎已经成为了他们的工作习惯。    
    似乎众多的企业经营管理者都喜欢庞杂的程序,一旦公司有了一些发展和成就,管理者就会开始忙着让公司变得复杂。而形成复杂局面的结果是:公司的利润大幅度减少了。    
    他们忽略了这样一个关键:复杂的基本性质就是麻烦,而麻烦势必会带来问题。    
    二八法则告诉我们,20%的产品创造了企业80%的利润。但很多管理者出于这样那样的顾虑,都难以割舍不能为公司带来利润和利润微薄的那80%业务。他们保留这个庞大的累赘有自己的理由,而且这些理由看起来也合情合理:公司的日常开销有赖于这80%的业务,我们不可能把日常开销减掉80%,一旦除掉这80%的业务,势必会造成利润减少。    
    在这种情况下,企业分析师也难以对抗管理者的固执,管理者通常算计了又算计后,抽出那些少量的问题最大的业务进行管理,而对那些能获高利润的业务只做很少的工作。这种情感上的妥协把企业带入了更加复杂的泥潭,企业的步伐越来越沉重,亏损也就成了自然而然的事了。    
    理论上讲,信誉度和市场占有率都很高的大厂商,应该会比市场占有率低的厂商有更高的利润。但实际上我们却看到:大厂商被小厂商抢走了市场;大厂商产品的销售在扩大,而获利和资金的回收却在下降;最终大厂商并没有凭借规模和市场占有率的优势获得较高的利润……    
    这一切都说明了一个问题:复杂只会带来包袱!    
    规模不是决定企业发展和获利的主要问题,复杂才是真正潜伏在背后的杀手。    
    加大规模不等于要把规模变得复杂,加大规模的同时把条理整理得更清晰便捷,才能够降低成本,从而获得更多的利润。然而,企业的规模增加后,管理者总会喜欢把现有产品加以翻新,或是提供新产品和新服务。这样做必然会增加开销,而开创新业务带来的收益又无法填补。如果再采取吸引新顾客的举措,费用还会变得更高,事情会变得更加复杂。    
    柔默(Gunter Rommel)先生认为,一个产品类型少、顾客数目少、供应商也少的单纯组织,最适合销售复杂的产品,也更容易成功。因为,成熟与单纯的业务,可以获得惊人的利润。    
    减少产品的类型、顾客的数目和供应商的数量,不但可以让你专注于能获利的活动和顾客上,而且也不会因为处理复杂的局面而增加营销方面的支出,还能节约人力和管理成本。所以说,如果你的企业只有一条产品线,你就不需要建立总公司,也不需要开设地区性的分公司,这样,就不会削弱真正为顾客提供价值的责任和动机,从而会集中精力把工作做在能获取高利润的事情上面。    
    另外,事情变得单纯起来,企业管理者也就可以一心一意考虑顾客的需求和服务,而不是终日为复杂的人事所累。这样既赢得了客户,提高了利润值,人工作起来也会更加轻松愉快。    
    所以说,单纯化不但可以降低成本,而且能够增加产品的价值。因此,单纯的业务也总是比复杂的业务更有优势。    
    对任何企业来说,规模通常是有用的,业务大一些总是好的,但只有又大又单纯的规模才能创造丰富的利润。


中篇 商业成功的二八法则第12节 人力资源管理的二八法则(1)

    发现“关键的”人力资本    
    二八法则也适用于人力资本管理。    
    实践表明,一个组织的生产效率和未来发展,往往取决于少数(比如20%)关键性的员工。这些人可以为企业获取大部分的价值。    
    我们惯常的观念是,为企业的发展做出主要贡献的是公司的大部分员工。实际上,大部分员工看起来都很忙碌,但并没有为公司创造什么利润;为企业或公司做出主要贡献的其实是小部分人,是这20%的人为公司创造了大多数利润。    
    按照二八法则进行人力资源开发,首先要找到公司这20%的关键人物,为了找出他们,企业需要做一次全面的二八分析,其中包括:    
    产品或产品群分析;    
    顾客和顾客群分析;    
    部门及员工分析;    
    地区或分销渠道分析;    
    财务及员工收入分析;    
    与企业员工相关的资料分析;    
    ……    
    通过种种分析,我们会发现哪些人是重要的,而哪些人在公司的整个价值增值过程中所起的作用微乎其微。    
    运用二八法则管理人力资本,有可能使组织中人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度,那么,在现行制度下局部地使用二八法则,也有助于组织目标的实现。    
    发现“关键少数〃员工,其实就是要发现对公司没有贡献的大多数“敌人”。人力资本不像管理成本和营销成本,是看不见、摸不着的,这就需要管理者要有“伯乐”的眼光,找出那些真正能为公司出谋献策的人。为了找到合适人选,许多组织不仅要支付发现成本,而且还得冒因“招聘失败〃而导致价值损失的风险。    
    一般而言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险就越大。招聘CEO、CFO等这些高级管理人员,可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)〃进行。这样做可能会拿出所得到人才年薪的25%来支付猎头公司的服务费,虽然这些费用非常昂贵,但对公司和企业来说,找到真正优秀人才的可能性比较大,而且比自己亲自找方便省力。    
    发现“关键少数〃成员固然十分重要,但如何把这少数的精英分子组合起来也不可忽视,只有让这些精英分子团结起来,拧成一股绳,才能充分发挥他们的才能,建立一支办事效率高的队伍。    
    建立团队,就是要把每个人的能力、经验、态度和价值整合在一起。团队具有紧密、完整、协调等特征,通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而,在日趋激烈的国际化竞争环境中,团队正逐步成为社会经济活动的主流工作方式。    
    一个组织的存在与发展,取决于多种内在与外在变量。但是,在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻团队精神,落实团队工作机制,无论对于企业,还是事业单位,都是成功的必要条件。    
    投资“关键少数〃成员的人力资本是必要的,但需要建立有效的收益权实现机制,以防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下,投资方与被投资方采取自愿选择、签约投资、履约使用、违约赔偿等原则,这些应该是组织维护收益权的最佳方式。    
    对组织中的“关键少数〃成员和由“关键少数〃成员构成的团队,要实行动态管理,即实行优胜劣汰制度,勇于启用优秀人才,淘汰不合格员工,建立具有魄力的管理制度。这是维持组织人力资本活力,并进而保持组织核心竞争力的必要条件。    
 
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