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目录及引言
引 言
一家在中国乳制品行业位列三甲的企业，在管理上孜孜以求，请过麦肯锡规划其战略管理，请过普华永道做ERP，号称学习型企业。但是，当危机到来时，尽管这家企业万分重视，面对危机却如同面对刺猬，不知如何下手解决，最终听任危机蔓延。
这，难道不是企业的悲哀吗？
诚然；如果企业故意投机取巧、肆意欺骗，在产品质量等方面不顾消费者、公众的利益，媒体应该担当社会的良知和公正的代表，给予彻底曝光。
应该看到，近年来，“企业局部问题”一旦被媒体抓住，普通大众的惯性思维是“观一叶而知秋”，企业多年积累的人脉、口碑、消费群体就会迅速土崩瓦解、化为乌有。
由于国内的品牌大多数还没有拥有抵御危机的稳固的“马奇诺防线”，公司一旦遭受到来自社会公众的质疑，就会因为不光彩的一点被全面否定，甚至本身优秀的东西也黯然失色。
中国企业需要中国特色的危机管理解决方案，它必须是具有鲜明的中国特色的解决方式。我们有这样的责任：当企业踏向危机的悬崖时，我们去关注企业，帮助企业，挽救企业。
国外危机管理早已有章可循；相信大家对美国强生公司泰诺药片中毒事件、比利时和法国
可口可乐中毒等事件都耳熟能详了；他们的做法是；调查事件；确立态度；着手行动；其过程与决策是理性的。而中国的企业危机管理与国外最大的区别是感性与理性结合；即确定策略；着手调查；赢得公众。如果寻求理性；向国外学习；先调查事件；后拿出策略；而危机的报道被无数的媒体、公众传播；那么企业已经处于风雨飘摇之中了。所以在中国的特定环境下；企业危机管理与国外有着天壤之别，其策略与行动必须先行。
毫无疑问，企业危机管理的策略与
执行力同样重要。没有正确的策略，危机将朝着扩大及恶化的趋势发展；而没有强大的执行力，最后的效果只不过是一句空话。
危机管理的9＋1策略，希望揭开一个“盖子”；引起业界更深的探讨与关注。由于这些规律来源于实践，又应用于实践。相信只要灵活而创造性地应用，必将赢得机会、赢得主动权，也将赢得有效而相对满意的结果。
英国皇家博物馆，收藏着一条船，这条船自从下水后，138次遭遇冰山，116次触礁，27次被风暴折断桅杆，13次起火。但它却一直没有沉没。没有不犯错误的企业，没有不受伤的船，但只要勇于拼搏，善于应对危机，一个企业就是一条永不沉没的船。
解决危机其实是用心体味出来的艺术，掌握这一艺术，也许会帮助企业从危机的泥沼走向一片新的灿烂的前程。
序言
第一章 中国式危机公关9＋1策略之沉默策略
第二章 中国式危机公关9＋1策略之围魏救赵策略
第三章 中国式危机公关9＋1策略之情感公关策略
第四章 中国式危机公关9＋1策略之慎用信息控制策略
第五章 中国式危机公关9＋1策略之挑明真相策略
第六章 中国式危机公关9＋1策略之道歉先行策略
第七章 中国式危机公关9＋1策略之依靠主管策略
第八章 中国式危机公关9＋1策略之供应链优先策略
第九章 中国式危机公关9＋1策略产品质量危机4步走策略
第十章 中国式危机公关9＋1策略之强大
执行力原则
第十一章 9＋1危机预警工作开展与运行原则
第十二章 建立系统实用的危机管理机制 ——兼2006年危机管理回顾
第十三章 国外危机应对案例参考
附录：企业产品召回公告文本实例
后记
中国式危机公关9＋1策略 第一部分
序言（1）
危机管理：企业必需的硬功夫
林 衢
1
现代社会，企业危机四伏。
市场信息的不足，政策环境的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击，各种自然灾害、事故等诸多风险因素随时可能给企业带来不可预料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打击。这些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌，南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产，巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失……类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK…II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。
据美国公关专家对部分著名公司的调查，80％的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14％的企业承认，曾经经受重大的危机。换言之，危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。它源于一些突发性事件或灾难性事故，骤然打破企业组织平时的正常有序运转，危及企业的利益、形象，甚至使企业遭遇生存的危机。企业危机具有突发性、灾难性、严重性，往往在预料之外不期而至，需要短时间迅速反应和处理；犹如火山、
地震的爆发，破坏力强大，如果应对不当，轻则企业形象受损、无形资产贬值，销售赢利和股价下滑，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。
危机是普遍的，然而，它注定就是谁也不能阻止、谁也无计可施、谁都不能抗拒的灾难吗？回答是否定的。
企业的危机完全可以预防、避免。企业危机同所有事物一样，具有内在的规律。只要拿出更多的时间，花费更大的气力，研究、把握并运用好这些规律，就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或现实的危机，最大限度地提高企业的抗风险能力。
企业的危机还可以转化成为企业发展的机遇。“塞翁失马，焉知非福。”在危机中善于承受压力，发现并培育潜在的成功因素，借助公众和媒体集中关注的有利时机，强化自我注重社会责任的形象，创造和谐关系，可以将风险化为机会，变“危机”为“商机”。
企业的危机更可以变成企业发展的动力。国外一些著名企业看到了危机的普遍、多发，干脆把危机视为企业的常态，甚至把危机作为企业生存的压力，从中获取发展的动力。比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月。”
企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。
2
我国古代《兵经百言》：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，才是企业管理的制胜之道。
适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。
——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。
——防患于未然，建立危机预警机制。“人无远虑，必有近忧。”企业组织更是如此。如何应对企业危机，维护好企业形象、品牌信誉，这是企业战略的重要组成部分，迫切需要企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。
——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。
——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科学、公正的检验。
——快速反应，认真化解矛盾。“非常时期，非常规矩。”针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。