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理论链接：崇拜消费
崇拜消费（sacred consumption）是指一些区别于普通的消费行为，并在某种程度上被尊重或敬畏地对待的物品和事件。他们与宗教或许有联系，或许没有，但是绝大多数宗教物品和事件被认为是崇拜性的。
崇拜消费渗透到了消费者行为的很多方面，比如：
场所崇拜 崇拜场所之所以被社会区别开来，是因为它们有宗教或神秘意义。如约旦的伯利恒（Bethlehem），麦加的Stonehenge；或者因为它们纪念了一个国家某一方面的传统。如克里姆林宫，东京的天皇宫殿以及美国的自由女神像。另外有一些场所是由凡俗世界创造出来并赋予神圣意味的。如迪斯尼乐园，它是来自世界各地的消费者的朝圣地。
名人崇拜 人本身也可以被崇拜。比如英国足球明星贝克汉姆和正在崛起的篮球巨星姚明，都是人们崇拜的对象。各种纪念品甚至是日常物品一经名人碰过或使用过便立刻变得值钱起来。日益繁荣的名人自传和物品市场证明，曾经被名人拥有过的物品非常受消费者欢迎。比如，许多女性购买美国前第一夫人希拉里的自传，就是对希拉里本人的崇拜的一种表现。
事件崇拜 体育世界是神圣的，甚至上升到了宗教的地位。体育迷们把运动员当作神，尤其是像迈克尔·乔丹那样的超级明星，穿上耐克气垫鞋简直就可以飞起来。旅行对于厂商来说是另一个特别而极为重要的崇拜消费的例子。当人们假期旅行的时候，他们总是选择比较神圣的时间和地点。旅行者不断寻找与自己日常生活不同的“真实”感。旅行者们想要从实物中获得崇拜感觉的愿望构成了纪念品行业的基石，这一行业被誉为销售“崇拜记忆”的行业。崇拜纪念品包括：土特产品、图画照片、当地象征物的微缩仿制品或标志物等等。
第三部分 应用与个案研究第15节：中国人的体验消费（1）
CCB系列个案7：上海嘉年华贩卖极限刺激体验
“环球嘉年华”是一项世界性巡回活动，旨在将狂欢撒遍世界各地。“环球嘉年华”2003年进入中国内地，先后在上海举办夏季版和秋季版。夏季版自6月27日开园，到7月27日结束，平均每天游客量达到43万人，共吸引130万客流，并创下了人均消费约100元；营业额总计突破13亿元的商业奇迹。秋季版于9月12日亮相，到10月26日结束。累计共创造22亿元的营业额和215万人次的客流。环球嘉年华的火暴，凸显出中国一个消费潜力惊人的游乐市场，带给我们巨大的震动！
欧洲历史最久的游乐园经营家族斯蒂文（Stevens）家族的第三代掌门威廉姆·F斯蒂文（WilliamFStevens），将家族的“嘉年华”品牌发展成为与迪斯尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一。2001年威廉姆及在商界具有丰富经验的汉斯·罗达成（Hans Lodders）与香港金海岸有限公司合作成立了香港汇翔有限公司，注册商标“环球嘉年华”，专业经营巡回式游乐场。迄今为止，“环球嘉年华”已经先后在巴黎、伦敦、吉隆坡、新加坡、迪拜、中国香港等世界各大城市游历，并在当地刮起阵阵旋风。
娱乐市场的新卖点：体验极限刺激
在“环球嘉年华”活动举办期间，只要一走出二号线地铁陆家嘴站，顺着兴奋的人流你就能听到阵阵忽远忽近的狂呼尖叫，在东方明珠塔旁边用水泥浇铸的35万平方米临时场地上，集中了最彻底的发泄，最惊险的挑战；最肆意的欢乐，有顶尖刺激的游乐设备、高超的游艺经营技巧……
巨大的摩天轮在旋转，跳楼机上一次次“惨烈”地坠落、旋转木马、空中秋千、超级飞盘都在隆隆作响，而震耳欲聋的快节奏音乐和高分贝的尖叫声不绝于耳。这里有世界造价最昂贵的急速大风车，全球仅3台；有世界上惟一的大怪兽游艺机，由好莱坞电影道具制作专家设计的特别效果，灯光、音响、视听、触觉全方位出击，让你领受真正的诡异；全场最惨烈叫声的源头是一个叫GForce的游艺机，坐在类似风车叶片的巨大“手臂”一端做大直径回转。长臂能在45秒内从静止状态加速到每小时96公里……
集体狂欢，尖叫呕吐，痛并快乐到令人瞠目。这究竟是怎样的娱乐，一夜风靡，一枝独秀？创始人汉斯·罗达成解释说：天差地别在“心理”——创建“嘉年华”，我的理念就一条，体验极限刺激。有记者问，比如打乒乓也体验一种刺激，为何难像“嘉年华”瞬间人山人海沸腾？对此汉斯·罗达成的回答是：作为休闲娱乐，“尝”和“赏”都是享受，但一当市场运作，个中的界线丝毫不可含糊。“嘉年华”从一开始就定位“尝”，“尝”相比“赏”，不需专门技艺和时间累积，瞬间获得极度刺激便享受了极度快感，人见人爱的。“嘉年华”审时度势，锁定的是大众体验而非精英体验。
制胜战略：创新商业模式
娱乐消费行为的两大特点是消费者的“喜新厌旧”以及重复性消费的有限性。前者往往使得娱乐场所要花大量资金更新设施和项目，后者客观上需要经营者不断创造新的消费流来维持一定的市场容量。如果没有商业模式的创新，亏损就在情理之中。据有关资料反映，中国的游乐业70％亏损、20％持平，能够盈利的仅有10％左右。就是全世界鼎鼎大名的迪斯尼乐园，除日本的那个，每年的总亏损高达4亿美元！但迪斯尼通过品牌特许经营和发展品牌衍生产品的商业模式，创造了大得惊人的相关产业，电影、电视、图书、服装、玩具……一年收入250多亿美元！
“环球嘉年华”是通过另一种创新的商业模式解决了娱乐消费行为的两大特点问题，简单地说是“巡回移动”加“低成本运作”。
香港汇翔有限公司只有20多个正式员工，几乎所有设备，连同工作人员都是临时雇用的。公司把分散在世界各地的小游艺机运营商组织起来，达成利益分配均等的约定，一方出设备、技术，一方全力包装、营销，联手打造品牌。低成本的运作达到了资源配置的经济性，走“移动”之路，逐财富而游，把世界各城市的人气、经济实力、对大型游乐场的新鲜感等当做自己的资源，从而获得利润，铸造品牌。“移动”的模式也回避了固定游乐场前期投入巨大的风险。“环球嘉年华”游乐场的土地、设备都是暂时租用的，灵活的业态大大减少了场地和设施维护的费用，有效压缩了成本，也能更快更换最新设备，或是根据不同受众搭配不同的游戏组合，使每一次“嘉年华”都是独一无二的。游乐行业季节性很强，移动游乐场巡回各地，回避了严寒酷暑等不利天气的冲击。
制胜战术：创新营销设计
为了降低成本和提高收益，环球嘉年华专门请上海的索尼亚公司做了5次市场调研，对消费群体、消费层次研究得非常透彻。环球嘉年华的所有项目挤在35万平方米场地内，灯光迷乱，音乐狂野，作为奖品的毛绒玩具重重叠叠、铺天盖地，加上游客的欢笑、尖叫，营造出一种无可比拟的狂欢气氛。让人感叹的是，每个摊位的排列密度，都是为最大限度地刺激游客的消费欲望。
上海环球嘉年华真正难得一见的世界级游艺设备只有三四个而已，把旋转木马、儿童滑梯等等所有的游艺设备加起来，也不超过20个。而面对每天数万人的流量，可以想像环球嘉年华靠这些设备赚到的钱，非常有限。相对而言，类似中国庙会上常有的“软游艺”项目遍布嘉年华会场，花样繁多。这些项目参加一次至少花费20元人民币，这个数字与大多数“硬游艺”设备基本是一样的。环球嘉年华的“软游艺”和“硬游艺“，无论从现金流量还是从利润率来看，两者根本不是一个数量级。这正是环球嘉年华巧妙的营销设计——通过“硬游艺”吸引游客，通过“高价贩卖毛绒玩具”获取品牌（迪斯尼许可的品牌玩具）和环境气氛等虚拟附加价值的回报。在图表14…1中，笔者总结了环球嘉年华基于消费者行为而做出的重要营销设计。
图表14…1 环球嘉年华的营销设计与消费者行为的对接分析序号消费者行为营销设计1娱乐本质是人与天斗的心理投影，瞬间经受极度刺激，玩过尝过便满足创立理念：体验极限刺激2娱乐消费的尝新、猎奇、求变和有限时间特征商业模式：巡回移动式游乐场（移动＋联合）“我们来了又走了，别错过机会”3大众消费的承受能力商业模式：低成本运作模式4女孩和儿童对毛绒玩具的偏好商业模式：通过“硬游艺”吸引游客，通过“高价贩卖毛绒玩具”获取利润5上海市民目前的文化消费水平已接近甚至超过香港；上海的崇洋心理（或说海派）地理战略：上海—浦东—陆家嘴续图表14…1序号消费者行为营销设计6娱乐消费的季节性因素时间战略：每次开园最多两月，见好就收7主力消费群（14～40岁）的娱乐喜好差异目标市场与细分：三类游乐机（儿童、家庭和成人）的设计8都市人紧张情绪的宣泄需要定位：刺激和狂欢9不同年龄的消费需求差异产品组合：从6～90岁，每个人都可以找到适合自己的游戏，自由组合10通过兑换，使人们对金钱失去直观的感觉营销创新：使用代币 资料来源：本文作者整理。
链接：上海嘉年华折射出的中国消费者行为
在环球嘉年华热销上海的过程中，主办方发现了当地市场一些颇有价值的消费者行为特征——
①环球嘉年华总裁汉斯·罗达成先生惊奇地发现，上海女孩“胆大包天”，