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《快速公司》杂志，通过刻画特立独行者、引领风尚者风采，记载了那些在打破旧体例、产生新效益的企业和实践中涌现出的新理念。落实在行动上，这本杂志在出版发行方面与其伙伴公司友邦的合作，就打破了固守常规的企业经营模式。1997年，《快速公司》撰稿人、编辑罗（Heath Row ）组建了友邦公司，目的是：让读者持续“讨论”杂志上的话题。五年后，友邦公司在35个国家中拥有165个地方组织、44；000名会员。
第三部分第六章 塑造社团（3）
“我们一直希望，我们的创业经历能引起反响，”罗说：“让人们各抒己见。”不申请预算前提下，罗许诺自己单凭电子邮件就能将读者联结成不同团队。到1998年2月前，他这一创意已经造就一支千人大军。像一个身材瘦长的毛头小伙，罗的想法冲劲十足且超出想象。现在，互联网软件不仅告知用户、非用户他们遥远的家乡即将发生的事件，也会管理当地电子邮件讨论表。
罗说友邦公司会员拥有以下特征：
合伙创业
就业
找到雇员
在限定时间内搬到新城市，建立社会性、专业性网络
获得书籍出版合同
相遇并合作
“9。11”事件凸现了友邦公司对罗及杂志的重要性。“友邦公司组织起来一个导游网络，以帮助处于困境的旅行者。”罗说：“如果某人因为客观原因困于城中，友邦公司的成员会邀请他们到家中做客、带他们出外就餐、陪他们浏览城市，让他们在困境中尽可能开心、放松。”
计划实施五年后，在友邦公司操持下，原来杂志80万份的销量产生了“实质性”改变。罗说：“现在，人们来到‘友邦公司’是冲着友邦名声而来，对杂志《快速公司》却知之甚少。人们将朋友拽到组织里说道，‘您得结识这些人；您必须参与讨论；您必须听听此人建议。’然后他们频频聚首，好事接踵而来！很多人由此知道了杂志。”
下面是罗创建社团的建议。
说干就干。用真诚而实际的方式操作。如果不能奏效，毫不犹豫停止。
融入其中。雇员的参与有利于社团发展，公司公告板若没人看便形同虚设。“如果您还没加入，那还等啥呢？”罗说。
松散式管理。友邦公司成功原因在于“自由发挥”。就管理社团而言，避免繁文缛节使管理人员缩手缩脚。让大伙自己决定何时、何地及为何做事。“创新便产生了，”罗说。“如果控制较多，创造性会减少，在网络内能共享的好点子就更少了。”
第四部分第七章 由点到面（1）
步步为营达致客户传播福音
“如将一件工作分解细化，完成起来就会轻松得多”
——福特（Henry Ford）
您如何吃得下一头牛？一次一口慢慢来呗。
这也是公司吸引新顾客成为福音传播者的诀窍。先不要推给顾客一大套产品、一整头牛，先用一顿牛排吊吊胃口。如果喜欢牛排，他们还会回来吃烤牛肉；等到最后，又吞噬了一整扇牛肉。
将产品和服务规模都分解细化。这些容易消费的较小的量，是体现公司价值的组成部分。对于某些产品来说，这是一个样品。对其他产品来说，一个限时限量的试验品会有很好的效果。对其他人来说，它是提供一项服务的探索过程。一项刚起步的产品或服务，使顾客得以在消费高端的、更昂贵、更复杂的产品之前先试用低端产品。
将产品分解成“一口一口的量”如何帮助将顾客塑造成福音传播者？
减少了决策者第一次购买您产品时存在的风险。
消除了阻碍购买的负面因素，比如成本与时间。
使得您的杰出产品能够到达顾客手中、深入顾客心中。
缩短产品销售周期，并为顾客尽早体验您的产品提供先机。
把产品、服务介绍给更多人，这些人又告诉他人，这样就传播了口碑。
同顾客建立亲善友好，因为它无需大量购买就能提供价值。
最后一条非常关键，“一口一口的量”提供最新价值。付出才能得到。献出一份诚信，等于含蓄地告诉顾客您是值得信赖的、您是真实的、您是容易相处的。会有人尝试后就逃走了吗？当然有。因为您的产品并不是任何人任何时候都需要的。勿以善小而不为，从而阻止您提供“一口一口的量”。把产品送到您所追求的、又有需求的所有其它顾客那里。
先尝试后购买的方式对廉价产品来说很管用。化妆品公司，像宝洁与联合利华，一直向用户邮寄免费洗衣粉与洗发香波的样品，这一做法延续了几十年。如果您生产出一种特好的产品，让顾客先试用一下的做法会事半功倍。试用显示了产品市场的最低进入壁垒。不管怎么说，我们中的大多数人无法抵制尝鲜的诱惑，况且还是免费的！
第四部分第七章 由点到面（2）
2001年1月品牌营销和促销协会一项调查发现，试用对于化妆品的经营商来说非常有效。针对“一口一口的量”的做法，询问了1；195名顾客，得出了下述结论：
95％的人试用过。
38％的人在过去的一年里把送给他的所有样品都一一试用过。
92％的人试用后决定购买其食品、日用品与健康美容护肤品。
73％的人通过试用知道了有新产品或改良产品问世。
84％的人表示如果他们喜欢试用品，会考虑用它替换正在使用的牌子。
技术行业运用“由点代面”策略塑造最初的福音传播者，取得巨大成功。许多客户软件公司让潜在客户在特定时间内试用产品。在30到90天有限时间里，或有限的使用次数范围内，用户可以在厂商的网站下载免费的全功能版，。
第9章到第15章介绍的企业，使用了各自不同的方法来实施“由点代面”策略。
Krispy Kreme——对于想尝尝炸奶油多纳圈的新顾客，店里通常免费送上一只。有时店员多送一只，好让顾客边吃边排队，等待付款。
Solution People——这是个为“财富”500强服务的企业创新咨询公司，仅仅几天创造性的“突发灵感”咨询，就收费60；000美元。但是潜在客户可以花850美元派一名代表参加为期一天的开放培训课程。
达拉斯小牛队——怎么样才能让球迷持有这支NBA球队一个赛季的季票？给普通球迷先送上五场或十场的免费门票。如果喜欢座位位置、全面的视觉效果，球迷就会自动升级为半赛季或全赛季会员。球队的市场总监声称有55％的观众升了级。
国际商用机器公司（IBM）——它的“试驾”项目让程序员无需真正购买IBM的硬件，只在模拟的IBM环境下在线测试Linux应用软件WebTrendsLive（来自于NetIQ）是对网站的流量监测工具。它能够报告网站的浏览人数、来自什么网站、他们如何找到您的网站、他们都看了哪些网页。公司为用户提供了一个功能有限的免费版，作为交换，用户的网站上要放置一个WebTrendsLive标志。
免费版展示了升级到付费版能增加哪些功能。免费版的用户因为了解付费版的优点，所以能够向他人做宣传，即使他们自己也不使用付费版。
第四部分第八章 追求事业：在企业兴盛时（1）
福音传播的过程是销售梦想的过程
—盖伊·川崎（Guy Kawasaki）
在苹果公司（Apple puter），盖伊·川崎（Guy Kawasaki）与他的同事借用了宗教意义上的“福音传播”并把它用于事业中。
苹果公司在世俗意义上的“福音传播”推出了一种新式计算机。同其竞争对手相比，它表现为软件不足、缺乏内存、屏幕较小，定价较高。然而麦金塔机仍能同IBM制造的价格低廉、品种多样的机器相匹敌，这是因为苹果出售的不是计算机，而是一个梦想。苹果销售麦金塔之梦。此梦想就是：改善每个人的生产力和创造力。苹果公司成立了一个福音传播部门，并雇佣了市场营销人员不停地传播福音、传播福音、传播福音。
出于发展需要，苹果必须说服软件卖主为其操作系统编写应用程序。川崎的主要竞争对手—IBM—是一个习惯于为行业确立标准的科技巨人；某种意义上讲，它甚至可以说是一个垄断者。苹果将“大蓝色”描绘成未来的“行业大哥大”，以此来说服许多卖主相信麦金塔的事业。
为给事业创造新的动力，苹果不再创作“历史上最为著名的电视广告”（是否最为著名，人们颇有争议）。这是指在1984年“Superbow”中，苹果播出的电视商业广告成功演绎了苹果独一无二、反主流的定位。由里德利·斯科特（Ridley Scott）导演（他还导演了“银翼杀手”（Blad runner）和“异形”（Alien）等其它电影）；这个广告描绘了这样的场景：一位板着面孔“奥威尔式的大哥大”形像投射在一个巨大屏幕上，他在给一群目光呆滞的谄媚者洗脑。拯救者是一个女子链球运动员，她娴熟的一掷击碎了大哥大的形象，每个人都看到了他外表之下真实的一面。
画外音响起，提到麦金塔时许诺说“1984将不再像是1984”，就像乔治·奥威尔（George Orwell）经典故事里描述的世界（在那里“统一思想”是准则，个人主义却是离经叛道）。虽然苹果公司当时矢口否认，这个广告确实使它与IBM处于像圣经中大卫与高利士相斗那样的竞争境地。
川崎说“麦金塔以一种洞察力开始；然后变成了信徒支持的一种产品；由于成千上万麦金塔福音传播者传播�