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足下去。这使得我们的母公司能实际地处理我们的业绩和表现。举例来说，在当前经济不太景气的时候，我们特意不将重点仅仅放在年复一年的经营上，这种方式会削弱酒店的实力，对我们来说也一样。实际上，跟大部分连锁酒店不同，我们并不是将税收增长和利润上升作为衡量业绩的依据。我们推断，如果能比我们主要的对手做得好的话，我们就算做好了。
在短时间内，利润可能不会像我们期望的那么高。但当情况好转时——毫无疑问地会有这个时候——我们会积极利用时间，争取发展得比对手快。有洛斯有限公司这样的主人和母公司，我们减少了很多压力，能为创造长期的价值做出更好的决策。
有时我们会听到投资银行的朋友们说，洛斯酒店可以分离出来单干。我们不会这么干的，因为我们不需要自己来操心资金和财务问题。成为洛斯有限公司的一部分，对我们来说是最好不过的事情了，一直到可以看得见的将来，我们也仍乐意这样。
蒂施的提示
你的公司隶属于一个大集团吗？如果是的话，你有没有审视一下与母公司的伙伴关系所带来的好处和不利之处？试着把它们列成两行——一行写上好处，一行写上不利之处，然后衡量一下好处是否多过不利之处，或者考虑一下有没有可能解除伙伴关系而独立出来。
正如我所提到的，在管理洛斯酒店中，有一层主人关系是我们必须考虑的，那就是我们的母公司洛斯有限公司。现在让我们转换一下视角，来看看伙伴关系在低一级的层面，也就是在各个分店上是怎么运转的。
有经验显示，很多商家出现经营困难是因为企业主和运营商们的兴趣和目标分离了。我们听说过一些骇人的故事，说是一些有自主权的主管们因为贪图丰厚的薪金、红利、股票买卖的特权，而忽视了企业的长远健康发展。个别部门的主管虽出于善心，却不能和公司的整个战略目标保持一致，致使许多公司遭遇到困难。每家公司都必须找到解决的办法，根据企业主的目标，将主管们的计划和行动列出来——不需要无谓地抑制主管们的个人创造力。
《团队的力量》 超越投票箱企业主能得到什么？（2）
这种挑战在洛斯酒店表现得尤其激烈。从某种意义上讲，洛斯酒店是20个经济实体的联合，而不是单一的个体。我们有20家分店，每家分店都有自己独特的经济环境、顾客、市场潜力、规模和礼仪、劳工问题以及其他的一些商业特性。所以，洛斯酒店的经营计划实际上建立在至少20种预算上（这还没有分解到我们的家庭办公室和其他供应者的个别预算）。
更复杂的问题是，我们有一些酒店还有第三方业主。我们必须将这些外面的业主们当作伙伴，他们做出的所有重大商业决策都是至关重要的。这些我会在后面详细论述。
经过数年的实验，我们发现将每一家分店都当作单个的商业单元，配备一名决策者指挥时，这种复杂的体系会良好地运作。大概五年前我们的领导机构是这样的：我们在杰克·阿德勒董事长的领导下统一行事，酒店的总经理为整个酒店负责。他周围有一帮由专家组成的团队，负责执行销售、市场、运营、人力资源、餐饮和其他一些具体事务。我们还有得力的家庭办公室团队随时准备提供指导、建议和信息，以增强酒店的表现力。但是各个独立的分店的执行委员会是至关重要的一环。
我们的财务计划过程反映了一个复杂的活动，我们力图平衡各个分店的个别需要、洛斯酒店运营的整体要求、以及我们的企业主和母公司的利润需求，包括洛斯有限公司和第三方业主的独特的财产。
蒂施的提示
你的机构平衡集中和分散计划的过程是怎样的？目标是以真正咨询式的方式设置的吗？或者对低一级的主管们施加影响，让他们只需简单地接受追逐利润的目标？让你的雇员们参与机构整体目标的形成和定位，这是一种飞跃式的信任——如果这样做的话，你的销售额和业务量会增加，来年会带来令你惊喜的成就。
当信任被打破，伙伴关系的管理就变得相当困难了。但如果伙伴关系够牢固，将会受益无穷。举例来说，一些本地居民了解其所在社区的商业气候，和社区的关键人物有交情，他们如果能帮助我们熟练地清除潜在的障碍和危险，和这样的人合作就是非常有价值的。
我在这一章前面已经说到，创造长期的价值位居和企业主的伙伴关系的中心位置。对于企业主，我们的首要责任就是力争给他们的投资提供高回报率。
或许这听起来人人都明白，但是许多公司的繁荣或衰败都有赖于他们怎样选择去定位——或者重新定位——他们的企业。举个例子：上个世纪80年代间，IBM因为没有突破“IBM是属于计算机行业的”这一传统的假设的定位，而在很大程度上发展缓慢。因为当时的计算机硬件正在日益商业化，而且所属范围缩小，IBM的利润额也随着减少了。现在，得益于他们重新定位在“信息行业”，公司在咨询、服务和软件领域都各有千秋。
有时候，如果转向偏离自身核心兴趣和专业领域太远的行业的话，公司也会陷入困顿。就像可口可乐公司收购哥伦比亚公司一样。当经济环境变化时，必须创造性地根据需要重新定位商业领域。另一方面，脚踏实地，按部就班也十分重要。高明的战略计划必须得保持这二者之间的平衡。而且，恰当的平衡或许需要时有变化，或者要从一个行业转到另一个行业。
找到这样的平衡在当今服务行业尤其富有挑战性。一些原有的资源用尽了，需要找到新的收益来源，这使得酒店老板们感到压力越来越大。举例来说，一个中等规模的酒店，电话部门一年的收入大概在20万左右，只有这么多，因为使用移动电话和上网的人们越来越多，大大地减少了使用固定电话所带来的收入。
尽管有寻找新的收益来源的压力，洛斯酒店还是力图扎根于服务行业，也就是说，牢牢以提供客房、食物以及酒水为根本。我们不见得一定要在酒店的地盘上涉足其他生意——尽管这样有战略意义的涉足时有发生。
零售生意就是我们在保持平衡中的一个例子。洛斯酒店里的零售店开张过好几次，但我们越来越意识到，在进货、贮存和管理零售店方面我们不是能手。如果我们愿意的话，可以请一些专业人士来。但是这样的话会分散我们在核心生意上的时间和精力，所以对我们而言，关闭零售店更有策略性，我们通常会这么做。
另一个例子就是我们尽量不提供视听仪器和其他诸如传真机、电脑、货运及其他业务。这些需要专业知识，我们宁愿不涉足。实际上，我们的生意伙伴们都各有专长。
另一个和酒店业息息相关的基础行业就是其他形式的地产。在这里我们也尽量地使酒店业避免与地产产生瓜葛，尽管它们发生联系是不可避免的，这是我们公司另一条历史性的信念。我的叔叔拉里·蒂施为建立洛斯有限公司的企业理念立下了汗马功劳，他就对地产投资敬而远之，特别是因为相对而言，地产比较难以很快实现其货币固定价值，也就是说，实现它的资金流动价值。
这条原则也有例外的时候。举例来说，我们在拉什维尔的文登比特分店有一个综合办公室，有效地进行着当地的房产生意。这样双重发展目的的建筑在20世纪80年代后期很流行，从这个意义上讲，它的存在被证明还是相当成功的。但是一般来说，我们没什么兴趣在别的地方推行同样的模式。
同样的，我们间或也涉足游戏业。实际上，我们还有一次没站稳脚跟的经历。上个世纪70年代，游戏业蓬勃发展的前期，洛斯酒店拥有一家蒙地卡罗酒店，包括一家娱乐场。但是这么多年过去了，这个行业变得越来越复杂。这一领地有很多专业的竞争对手，人们喜欢斯蒂文·维恩，他围绕着娱乐经济做了很多大手笔的生意，所以，我们离开了娱乐场的合作伙伴而转向别的管理领域。
《团队的力量》 超越投票箱企业主能得到什么？（3）
蒂施的提示
你最后一次定位企业的属性是在什么时候？你是在一家盈利公司、非营利机构、还是别的什么组织工作？由于推行的功能、过程和任务与机构目标不符，从而导致无法达到预定目标，你有过这样的经历吗？如果有，想办法重新定位你的企业，使你们能够更多地聚焦在自己善长的领域上。
人物/霍华德·斯金格爵士
霍华德·斯金格爵士是索尼公司美国分部的副主席和首席执行官，兼任索尼公司副主席。他主要负责发展娱乐和电子商务的战略连接，并在全球范围内推广公司的主要业务。他监管索尼电影娱乐公司（哥伦比亚公司的母公司）、索尼音乐娱乐有限公司和索尼电子公司三个公司。
在加入索尼前，霍华德·斯金格爵士在哥伦比亚广播公司担任过记者、新闻制片人和执行人，有30年优秀的从业经验。在他的领导下，哥伦比亚广播公司的电视网络工程在一个季度内，就由最末位升为第一位。他成功劝说大卫·莱特曼转S，做出了获奖新闻节目《48小时》，还帮助创建了《丹·让泽夜间新闻》，成为当时名噪一时的夜间网络广播节目。
霍华德·斯金格爵士于2004年1月20日接受了我们的电话采访，当问到他怎么看待他在索尼时，伙伴关系的力量对其工作的影响这一问题，他说：“这得看看我们谈论的是哪方面的业务了。举例来说，索尼公司在技术和内容，连同硬件、软件以及娱乐公司等方面的融合是