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都能与员工保持很好的关系，这是我们引以为豪的事情。有一些公司纵容对抗的气氛存在，使得小矛盾成为了大问题，浪费了每一个人的时间与精力。很多情况下，员工和管理层都必须为这种不和谐的气氛负责。我们从不希望这样的事情在洛斯酒店发生——目前为止，也从没有发生过。
《团队的力量》 员工是第一位的员工是第一位的（7）
由于经济萧条、恐怖主义袭击、战争以及人们对安全问题的恐惧，我们度过了酒店行业历史中最艰难的时期。因为酒店服务业是一个以人为本的行业，我们在员工方面的支出占总成本的60％，对我们而言，酒店的艰难时期自然而然也是员工的艰难时期。
我们时常承诺要与员工建立真正的合作伙伴关系，这就是验证我们这个承诺的时候了。随着收入的锐减，为摆脱困境，洛斯酒店会不会大量地削减员工——或者我们能否找到更好的解决方法？
幸运的是，早在2001年春季，我们就已经开始调整我们的开支，以回应变化的经济环境。但是“9·11”事件爆发后，酒店的平均客房率从70％左右急剧下降到25％左右，我们进入了全面危机的时刻。执行董事会开始每天开会，重点讨论如何在不损害顾客服务与员工利益的情况下使我们的管理更加有效。简而言之，我们面临的挑战就是，如何在保护大部分重要的合作关系前提下降低成本。
为了寻求答案，我们考虑了许多复杂的变量，从专项服务（客房服务、健康俱乐部等）的时间到员工的水准。我们与总经理们合作，着眼于如何既能调整我们的工作，又不会对我们的顾客和员工产生过多影响。我们认识到，现在非常时期不能采取平时的权力分散管理模式，而要发挥总部的领导作用，因此，所有洛斯连锁酒店都必须理解问题的严重性，并且准备做出必要的牺牲。
我们马上采取了相应措施，要求所有行政人员在接下来的30天每周工作四天，并且要求拥有两个饮食商店的酒店关闭一个商店。我们在连锁酒店范围内冻结了工资的增长，同时停止了招聘。
雪丽·拉佛露妮与每家连锁酒店的经理会面，仔细了解每家酒店在各个方面的运营情况，根据每家酒店的具体情况和市场局势，寻找压缩成本的方法。她将调查结果交给董事会，每周杰克·阿德勒都会将我们讨论的详细记录发给每家酒店。同时，我们市场部执行副主席，夏洛特·圣·马丁将专门的促销方案和减价政策结合起来，以期缩短这个低迷时期以及减少它的不良影响。
由于采取了一系列敏捷和决定性的措施，洛斯酒店受到的经济负面影响比竞争者要少得多，一年以后，酒店业务开始反弹，公司开始复苏了。同时，我们也从这些应急措施中学到了很多宝贵经验。举一个小例子，在我们纽约的旗舰店丽晶酒店，我们每天都会给每间客房叠好被子。这只是四星级酒店基本服务的一个小礼节。在危机时期，我们停止了这项日常服务，取而代之的是在每间客房放置了“要求叠被”的卡片。我们发现，大多数顾客其实并不在意他们的被子是否叠好了。
最重要的是，在危机时期，我们能在员工流动率非常低的情况下维持酒店的运营。失业的情况都集中在“9·11”事件爆发后最初的45～60天这段时间，后来大多数失业的员工又重新回到洛斯酒店工作，或者找到了其他工作。我们许多员工确实每周的工作时间减少了几个小时，但是这总比失业要好。
洛斯酒店从不需要以裁员的手段来管理公司，这确实是了不起的。在今天风云变幻的世界，这是很难做到的。但是如今最聪明的领导者已经知道，大刀阔斧地裁员并不利于公司的持久发展与成功。当你的公司已经和员工培育出了真正的合作伙伴关系，那无论外界环境如何变化，这种关系都不会改变，员工将以忠诚、承诺以及奉献来回报公司。
与员工进行合作，也会给公司带来经济效益。洛斯酒店的员工流动率只有同行业平均水平的一半（2003年洛斯酒店员工流动率是33％，而行业的平均水平是65％到75％）。而且，我们的员工流动率在六年里一直连续下降。新招一名员工平均花费为2000美元左右（包括招聘、工作制服、背景调查和培训），那么，我们每年总共节约了上百万美元。
而且，我们对待员工就像对待合作伙伴一样，这在我们整个行业都享有盛誉。在各个城市的酒店员工中，洛斯酒店的口碑也很好。人们都说：洛斯酒店为员工提供了很好的学习和升迁机会。而且，这儿的管理很人性化，工作很有趣，同时也能获得不错的薪水。正是这种名声吸引了许多好员工来到这里，这也是团队力量的魅力所在。
人物/埃默里尔·拉贾斯
著名厨师埃默里尔·拉贾斯（EmerilLagasse）的孩提时代是在马萨诸塞州福尔里弗市的一个小镇上度过的。当他还是个孩子时，就从母亲希尔达那学习烹饪。高中毕业时，埃默里尔虽然获得了新英格兰音乐学院（波士顿）的全额奖学金，但是他决定将厨师作为自己未来的职业。辗转巴黎、里昂、纽约和其他一些美国城市之后，埃默里尔被迪克和埃拉·布伦南请到新奥尔良，在其著名的高档餐mmander’sPal作为首席主厨工作了7年半时间。
1990年，他在新奥尔良市中心的工业区开办了自己的埃默里尔餐厅。现在，埃默里尔已拥有9家餐厅——包括坐落在洛斯酒店里的两家，同时他也是全国著名的电视名人以及畅销食谱的作者。
“对于团队合作我是非常认真的，”在2003年12月17日我们的电话交谈中他如是说，“我经历了许多次合作，有些不错，有些却很糟。我觉得，真正的合作关系不仅仅只是挂个名而已。它从相互配合开始，然后发展为价值观和标准的融合，无论是一家餐厅，一个电视节目，一种食品的品牌，或者是一项专利使用权的转让协定均是如此。”
埃默里尔把自己的成功归功于那些高素质的员工伙伴们。“我就像球队里的四分卫，但是仅拥有一名伟大的球员是无法赢得超级碗的（超级碗是指美国职业橄榄球联赛总决赛）。我们能走到今天是因为我有一大批能干的员工。从餐厅的厨师到我的商业伙伴托尼·克鲁兹，很多人都跟了我14年至18年之久。
“我们在提高服务水平上下了很多功夫，”埃默里尔继续说，“这是许多其他人所办不到的。但是我觉得为了吸引高素质的人才，这么做是值得的。当我们开始计划在洛斯迈阿密海滩酒店开一家新餐厅时，许多商业上的同行给我打电话说：‘伙计，想在迈阿密找到120个能够提供卓越服务的人简直就是痴心妄想。’我回答道：‘等着瞧。’
“我们在迈阿密策划了一场职业交流会，希望能够为餐厅招募员工。我与人力资源部的员工及大部分的经理（财务经理、营销经理、公共关系经理等）一起飞到了迈阿密。我们从早上8点钟开始招聘，只有很少一部分人到达。到了9点钟，又零散进入了几个，到了10点钟又多了几个。我开始有点紧张起来。但是到中午，当我环顾四周时，房间里已经有600余人了。我对迈阿密的第一印象是：这里的人们不喜欢早起！
“随后我们进行了面试、核查背景以及药物测试，最后雇用我们所需要的人。随后，便开始了我们最有趣的培训环节：花三到四周时间进行所谓的埃默里尔化——让新员工们学会像我一样思考和做事。
“我们从一般的讨论开始，每个人都相互讨论我们公司的文化和价值观，开始两天由我上课，随后人力部再上一天课。接着我们分成小组：勤杂工们为一组，前台服务员们为一组，如此等等。每项工作内容都被分解成相互关联的几个步骤，新的团队成员们都必须能够理解、学习并掌握它们。我们称之为微观培训。每位员工都必须通过书面和口头的测试才能获得相应的工作分派。比如，你没有通过前台服务员的测试，那么你有可能只会得到一个后台服务员的岗位。
《团队的力量》 员工是第一位的员工是第一位的（8）
“第二周的培训以模拟餐饮服务为主，实际上就是为埃默里尔大家庭的其他成员们烹饪食物及提供服务。通过这种方法，我们能够发现并解决在运作体系及培训中的不足之处。最后在餐厅开业前的三至四天，我们会请一些外面的客人并为他们提供服务。这对我们的团队成员来说是个很重要的演练。同时，这也是感谢那些曾经给予我们帮助的人们的好办法。在迈阿密，我们邀请了洛斯酒店员工的亲属作为顾客，然后也邀请了社区的人们，还有埃默里尔资料库里找到的一些老顾客，最后会请一些当地主流媒体的人过来。
“我们只有在对自己完全满意时才会对外正式营业。在迈阿密，开业这一天是2003年12月1日——此时，我们所有120名同事已经准备好提供高质量、埃默里尔式的服务了。”
我们请他举一个埃默里尔化中显得与众不同的例子——即一种能使埃默里尔的餐厅变得很特别的服务方法。
“有一个很好的例子，”埃默里尔告诉我们，“对任何一张餐桌我们同时会有一位前台服务员和一位后台服务员提供服务。我们服务的纪律中有一条，顾客的鸡尾酒定单必须在他坐下后15秒内处理完毕。但是怎么才能确保服务员都知道定单是否已被处理了呢？我们利用餐桌上的盐瓶和胡椒瓶来做到这一点。当顾客坐下时，两个瓶子是分开的；当有一位服务员已经拿走饮料定单时，他（她）就会把两个瓶子放在一起。这样做的话，顾客将不会被另一位问他点什么饮料的服务员所打扰。�