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施决策和发展方向，才是真正企业家的行为。在这个阶段，他不仅调集了行业内的技术人才来完成他的高端产品布局，而且调集了有效的渠道人员来落实产品到达消费者的通路，同时，为了打造品牌，他还搜罗了相关的人才。
一个真正的企业家其实不需要做太多的事情，只需要把几件关键的事情做好，并做对就可以了，因此，梁伯强是真正意义上的企业家。
（圣路可商务顾问公司首席顾问 孙路弘）
梁伯强身体有两大特征让人过目不忘，一是光亮的地中海式脑袋；二是一瘸一拐的走路姿势。与他打过交道的人都觉得这个人精明过人，他自己也承认自己特别爱琢磨，地中海脑袋可能就是特爱琢磨事的习惯所赐。瘸腿是因为一次车祸。遭遇过车祸再也不敢开车的人大有人在，但梁伯强不怕，尽管遭到家人的强烈反对，车还是照开。就是不怕事和爱琢磨的个性，让他愣是把不起眼的指甲钳做出了大名堂，连国务院总理都惦记着他。
第一章小六汤包让打工者成为股东
当麦当劳、肯德基等洋快餐在中国攻城略地、抢占国内餐饮市场的同时，也为中国传统的餐饮企业提供了生存和发展的市场样板。事实上，国内传统的餐饮企业在一方面将洋快餐作为参照物，提高自身的管理水平和服务质量的同时，另一方面也开始尝试创造适合自己的新经营策略，寻求发展和突破。西安著名餐饮品牌小六汤包在苦心经营的过程中正在尝试实施一项介于直营与加盟的新策略来拓展餐饮市场。
张安新，是西安小六汤包餐饮有限公司董事长。一个当初跟着老乡从陕西南部的南郑县奔到西安，一心想当个大厨师的瘦弱小个子，通过一次偶然的机会接触到汤包，凭着厨师对餐饮市场的敏感，凭着一股要干就干到底的执著，经过近10年的发展，小六汤包已经成为在西安发展6家连锁店的地方著名餐饮企业。
拒绝了外商的加盟要求
张安新最早接触到汤包是在1993年，当时他已经当了3年厨师。中央电视台到西安拍地方民风民俗的节目，小吃作为拍摄内容的一项。有家卖汤包的为了配合节目赶着连夜做包子宴，拉了张安新在内的几个人去帮忙。“等节目拍完，已经是第3天晚上了。我们饿坏了，就拿着店里的汤包吃——那是我第一次吃汤包。包子下肚，我就想：包子竟然能做得这么好吃！要是能把方法学到手，一定能闯出点名堂”，张安新说道。
张安新为了学会做汤包，去了那家汤包店。有点机会，他就跑到厨房去看看。怎么和面、怎么拌馅……晚上回家，他就一边揣摩，一边试着做……
1994年隆冬，学会了汤包的张安新用自己攒的8 000块钱在西安东郊开始了创业。当时也许只是一念之间的冲动，觉得经营汤包会成为实现财富梦想的契机。恰恰此时，正赶上西安餐饮市场开始火起来。一年时间，一间50平方米，还没有正式店名的汤包小店给他带来了十几万的利润。
第二年，张安新就把店迁到了西安繁华的文艺路。他是家中的第6个孩子，别名“小六”，从此，汤包店就注册为小六汤包。紧接着，获得的“中华名小吃”称号使小六汤包蜚声海内。
名气越来越大，而且小六汤包较为平和的口味，也很适合各地的餐饮市场。包括东南亚地区在内的很多投资者和企业找上门希望与他合作、寻求加盟，张安新拒绝了。他这样说道：“看到餐饮行业里很多在小规模时发展得很好的企业，一扩大规模就很快死掉，我对于加盟连锁非常谨慎。觉得当时的内部管理、汤包生产和服务流程还很不成熟，没有达到经营连锁店要具备的条件。”
张安新一面稳健地进行小六汤包在西安市场的发展，一面开始做加盟店在管理层面和生产流程上的准备。从1997年开始，小六汤包对内部管理不断地调整，统一了企业形象和广告宣传，随后又建立了中央厨房。中央厨房主要作用是实现统一采购、统一制作、统一配送。即统一采购原料，由中央统一厨房制作，目前主要是配馅以及一些适合大量生产的菜品的制作。目的是使产品生产标准化，消除中式餐饮制作上因人而异带来的产品上的差异，保证产品的质量。
中央厨房的建立使小六汤包的发展实现了一个小小的跳跃，小六汤包从两家一下开到了6家。值得一提的是，6家店的整体经营状况相对稳定，单店营业状况也一直名列西安餐饮前列。
把经营权奖励给骨干
从2002年年底开始，张安新觉得时机成熟了，他开始考虑开拓西安以外的餐饮市场。经过与管理层多次讨论，张安新采取了三种市场策略并行的办法。
第一种方式是常见的加盟合作方式，和肯德基等在形式上是一样的。目前，新加坡加盟店和国内一些城市的加盟店已经达成意向，正在进一步洽谈之中。
第二种方式是在一些市场容量非常小的城市进行，小六汤包将汤包的制作工艺到服务管理培训打包，根据市场的大小价格略有差异，以技术转让的形式一次性出售，但对方不能使用小六汤包品牌。这一部分，已经成功开展了在6个城市的业务。
张安新着重介绍了第三种方法：“我们在对方自愿的前提下，由管理层逐步选择在小六汤包工作过一段时间、具备了比较丰富的管理经验、个人信用良好的管理干部作为合作伙伴加盟。由他个人拿出一部分资金，出资大小可以根据自己的经济情况决定。然后公司拿出大部分资金，在一些城市进行股份制经营。他则作为公司委派的地区经理负责该地区的业务。”
比如，开一家店需要100万元，而你有5万元，那么在这家店就占5％的股份。这个店就交给他去管理，人、财、物全由他管，利润分配上，由公司根据出资多少再奖励一部分股份。虽然个人出资多少会有不同，但从经营自主权上都会是一样的，不一样的是他们所占股份不同，分红比例不同。当然，即便出资比较多，也不会一下让他占很大的股份，总公司会根据他的出资情况提高自己的资金比例，留出一个相对较大的激励空间。
张安新说：“我可以有很大的空间作为股份奖励，最高可以到49％，因为公司要控股，小六汤包要始终使这一部分业务掌握在自己手中。主动权、控制权都在我这里，这样如果经营得好，在一个地区可以发展多家店，也全部由他经营管理，也就是说这个地区的经营权可以让给他。开多开少由他根据市场情况自己决定，公司同时参与经营管理。如果干得更加出色，把其他地区的经营权给他作为奖励。比如在上海经营，如果经营得好，杭州、苏州的经营权也会交给他。在开店之初，人员全由总公司抽调业务骨干，协助他开店，但管理权交给他，增加新员工公司也不干涉。而且假如这个店开设成功，其他店的人员则全由地区经理个人决定。但是参加这种内部特许加盟的只能是公司中层以上管理干部，而且要严格对其人品及诚信进行考察，希望每一个优秀的中层以上干部都有可能成为某一个地区加盟店的经理，这样可以激励他们更好地、更长久地为公司服务，同时公司总部的业务和规模也得到较快发展。”
这个办法还有一个好处，控制权始终掌握在公司手里，对那些经营管理不好的可以随时撤换、随时纠正、随时调整。因为控制权在公司手里，可以有效地减少损失和失误。张安新对自己的这种内部特许加盟办法充满信心。
以梯队管理来规避风险
如果股东在中途想退出，应该怎么办，如何处理退出所带来的损失呢？张安新表示，虽然经营是由地区经理也就是股东来负责，但并不完全是他一个人在管理，公司会派出管理干部作为他的副手，这样，就形成了一个梯队，如果万一发生中途退出的事，就会立即有人顶替。对于中途退出者，会根据合同把原始入股资金退还，然后，算出截止到退出那一天所应给予的利润分红，从中扣除一部分作为中途退出的违约金。具体比例，张安新说还正在研究。
这个新策略的确能够激励员工，调动员工的积极性。然而在实施过程中，张安新将面临一个风险，对于有可能发生在管理中的失控行为，如潜在的假账、瞒报，经营不善时携款逃走等，他如何监督和避免呢？张安新认为这不是问题，首先，在合作开始以前，双方将签署严格的法律文件，明晰权利与义务；其后，在实际的运作过程中，各地区的经理也不是单独进行管理，公司派出的管理团队将协助他进行经营，这样就能形成一个较为有效的监督机制，并且，总公司的财务审计部门将会定期或不定期地进行财务审计。如果真的发现有人做出失信行为，他会将入股资金退还，利润按照协议支付后中止与对方的合作。
他举了一个例子：已经在小六汤包干了5年的乔向丽就是从服务员做到今天的经理的。张安新非常赏识这个小姑娘干起工作的泼辣劲，她将被派往青岛，加入运用新加盟策略开的第一家连锁店，成为运用新策略由打工者变为股东的第一个人。
乔向丽1998年1月进入小六汤包公司，从服务员、主管做到今天的店长，对于加盟成为股东她表现得乐观而且自信，但5万元的加盟费对她来说还是一笔较大的数目。她认为开店前的市场调研工作非常重要，由于她有在小六汤包几乎所有店的不同时期当店长的经验，对于创业初期管理和发展比较有把握，乔向丽觉得如果将来发展