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为什么深圳的电脑等一直卖得不如中关村好？是因为中关村的“商情”比深圳早了三年，中关村的“商情”有十本，它的覆盖要比深圳的两本覆盖得好，所以深圳那么大的口岸，却把货调到北京来卖，因而在北京创造了一个市场。这个市场是谁创造的？当然有政策，有大家努力的因素，但是“商情”在中间所起的核心作用是谁都替代不了的。所以在这一点上，我觉得尽管有一些人看不起慧聪的分类广告，但它确实在中国起了巨大作用。
采访者：你的经营管理理念是比较先进的，你是怎样逐步走到别人前面的？
郭凡生：通俗地讲，实行股份制的主要作用就是，修一条铁路一个人修不起，十个人一夜就做到了。对股份制，我从1985年开始研究。当时我就明确地感觉到必须让劳动者直接占有生产资料，并成为一种理念。在这种理念上来做慧聪，就是把一种纯理论的东西变成一个企业，而且始终不渝地坚持去做了。慧聪的制度创新是在领先的学术研究的基础上来做的。
采访者：你认为慧聪的核心竞争力是什么？
郭凡生：经济学家张维迎有几句“土话”，叫做“看不会、学不走、偷不去、拿不来”，这就是核心竞争力。我觉得他的描述很好。那么，什么是慧聪的别人“看不会、学不走、偷不去、拿不来”的东西？
第一，我们的知识经济激励机制是能看懂，但是学不会，也肯定拿不走的，为什么？因为他照搬的话，可能自己会吃亏，所以，制度肯定是我们核心竞争力的一个重要方面。
第二，靠着这种机制我们拿来了世界品牌（IDG）与我们的投资和战略合作。加入WTO以后，我不担心他们与我竞争，我跟他们合在一起与别的企业竞争。我们拿到资金后又去开发我们的数据库，招进优秀的人员，这样就又使人才得到了聚集。我们把激励制度的优势和管理制度的优势结合在一起去寻求更好、更快的扩张的时候，就有了更好的收益。
因此，慧聪的核心竞争力并不是单一要素，也不是拿钱买得到的要素。当人有了钱之后，拿钱去买什么？还是去买别人很难学到的东西。核心竞争力除了“偷不去、学不走、拿不来、看不会”以外，一定是多要素的集合和叠加。总的来说，激励制度的科学性和管理制度的科学性这两部分叠加在一起，就是慧聪的核心竞争力。
所有的企业都在寻找自己的核心竞争力，那么核心竞争力最重要的是什么？是管理。当我有了有效的管理时，虽然没有钱，但我能使钱更好地增值，这样别人就愿意给我投资。所以，从管理的角度上讲，慧聪的核心竞争力有两个方面，一个是激励制度做了十一年，在这个制度的完善上有丰富的经验。第二，在信息行业发展过程中，对这个行业的认识，以及数据库和大型软件对我们管理的科学性提供了很好的支持。
采访者：你曾提到知识经济首先表现为知识比过去越来越值钱，企业在发展的过程中，金钱变得相对过剩而知识相对短缺。在你的公司里遇到过这个问题吗？
郭凡生：当然遇到过。我们现在最大的制约是人力资本，知识经济对人的要求中，最重要的一点是人不仅仅要有能力，还得有道德。所以，人分为有德有才、有德无才、无德有才和无德无才四种。有才有德的人真的非常少。
采访者：“德商”是你研究的一个非常精深的问题，你认为现在“德”在市场经济中到底有多大的价值？
郭凡生：第一，道德的形成一开始是一种逼迫，慢慢地就变成一种自觉。在市场经济中，我认为经营的最高层次是道德，成功的企业家一定是道德高尚的人。如果他搞欺诈，不诚实，他一定不会成为成功的企业家。所以，最终的企业管理是形成一种文化，文化的底蕴是道德。因此，在企业建立一种文化、实行一种有道德的管理是最关键的环节。我正在写的那本书叫做《德商》，曾经有“儒商”的说法，我觉得德商应该比“儒商”要进一步。
第一部分第12节 理想与理性的合一（2）
采访者：更高一层次？
郭凡生：高一层次！第二，道德有两种，一种是必须，是你被迫不得不这样做。被迫去做的人是把道德作为一个底线；另外一种道德是一种追求，成功的企业家最后追求的并不是钱，而是变成对道德、文化以及成就的追求，是一种较高的升华。
所谓最成功的管理，不是制度管理，是道德管理。但是又不能没有制度，制度是道德的底线，道德是制度的表率。
没有一个道德界限，管理是不行的。处罚人是为了呼唤道德的出现，不是为了显示你的威严，是为了让大家知道违反道德的事不是一件好事，逐渐地就会形成一种文化。大家都不违反了，这种制度就没有了。当制度变成“没有制度”，这种“没有制度”的管理就是最好的。所以，道德管理是管理的极致。
采访者：你觉得这十几年中有没有什么遗憾？
郭凡生：遗憾当然很多了。每个人都有理想，你的理想不可能都实现。去年（2002年）11月中国人民大学校庆的时候，七七级、七八级学生都回去了，我们毕业二十年了。当年走进大学的时候，我们每个人的理想是一样的，都希望自己成为合格的大学生。今天，二十年过去了，我们都成功了。我们这么多人中，有当领导的，也有很多人成了企业家，跟当年比，今天，我们这些人已经很难在一起去谈未曾实现的理想是什么了。但是，人们还会记住有这样一代人，他们做了一件事情，就是帮助中国人走向小康，他们有共同的名字，就是人大七七、七八这两级毕业生。我觉得这些事情是我们这一茬儿人已经做到的。
采访者：现在在企业家这个职业生涯中，我觉得你还是在做一些研究，还是没有离开以前学者的思维惯式。
郭凡生：经济学方面的学者和企业家的身份是可以兼顾的。我的计划是，到五十岁，或者是五十二岁，如果我能退出来，我将再回去做学者。我有七年的学者生涯，在那期间我做的研究，大家都承认做得很好。这十五年的企业我也做得很好。所以，我觉得把这两者结合起来再去做学问很重要。中国缺慧聪，但是像慧聪这样的公司，我一个人只能做一个。中国最缺少的是怎样把企业都做成拥有慧聪这种思想和理论的公司。如果谈到个人的成就感，我觉得这是最重要的。
采访者：你对中国传媒业的未来有什么看法？
郭凡生：中国传媒正经历着从不开放走向开放的过程。中国的传媒一定要开放，而现在不开放也是合理的，是由中国的国情决定的。现在民营企业没有进入传媒业。事实证明，国营企业体制中存在着一些问题，而传媒业又更多地体现了知识经济的色彩，国营制度的某些落后性在其间就会体现得更加突出。因此，中国的传媒业必须迅速适应知识经济的要求来改造自己的制度，否则，它在完全开放以后将会失去优势。
慧聪不到五十万元的投资，铸就了今天全国最大的信息服务商。走近有着“中国商情与分类广告之父”美誉的郭凡生，我们就可以找到如何把知识变成最具有商业价值产品的答案。
郭凡生，男，慧聪国际资讯总裁兼慧聪商务网CEO。1955年出生，经历过上山下乡；当过兵，参加工作后，1978年考入中国人民大学工经系。1982年至1990年，先后在内蒙古建委研究室、中国经济体制改革研究所工作，是国内知名的经济学者。1990年从商，先后在三个国营企业任职，并承包经营部分业务，但终因体制问题，未获成功。1992年10月，出资十四万八千元与王永慧、王冲等人共创慧聪公司，该公司现已成为全国最大的信息服务商，郭凡生本人也被誉为“中国商情与分类广告之父”。
媒体管理的效应涉及三个方面，即受众、内容和广告。广告结构、内容结构、用户偏好结构三者之间的关系，构成了媒体运营的基本模型。当三者能够完全匹配的时候，就形成了最大的商业利益，犹如一个等边三角形。当这个三角形各条边以均等比例扩大的时候，它的每一毫米、每一微米的扩大，都是在最大地扩大等边三角形——企业的利益。
如果你去经营一个媒体，你所面对的最大问题不是简单的管理技巧问题，而是管理和经济的关系问题，是知识经济的规则在知识经济最典型的媒体业能否得到体现的问题。知识经济从根本上改变了财富的分配规则。知识占大头，资本占小头，让企业里的优秀人才和知识分子能够与企业共同成长，共同发展，这就是知识的逻辑和知识的道德。
没有理想的人无法成就大事业；而缺乏理性的人，则会使理想沦为空想。经营媒体是理想与理性的结合，并将二者抽象成简单明了的理念去约束、指导、激励每一位员工的行为，变个体为集体，达到1＋1》2的系统目标。将理念上升为理性，是企业做大做强的基础，而只有成功的理论创新，企业才能真正做大做强，并发挥巨大的社会效益。
《经济观察报》的进步与成长，得益于处理好了若干个关系，如内容与经营的关系、投资人与办报人的关系、报社内部与外部的关系等。
这是一个生产“读者注意力”的行业，我们的发行是生产环节而不是销售环节。报纸是一个前期成本并不高的行业，要开张简单，买些电脑就可以了，但是日复一日、年复一年，十年、二十年下来我们留下了什么？就是一个“牌子”。
“理性、建设性”意味着什么？就是三件事：一是要有新思维，因为新的东西在市场上可能会有一些超过平�