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价值包括四个方面：安全、环保与健康、职业操守、对人的尊重。杜邦核心价值观的核心是人，目的是让每一个员工的个人价值都能在杜邦得到最大程度的实现，具体体现在实际当中，就是让个人与企业同步发展。
二、拓展个人发展空间
杜邦重视每一位员工的才能，创造让员工充分施展才华的环境，鼓励员工在不同岗位上得到锻炼和提升到更高职位。从招聘录用开始到日后的培训、提升，杜邦不仅着眼于公司的发展，而且着眼于个人的发展。杜邦有一个专门的人员发展计划。在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制定定向发展计划。帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的实施进行全程跟踪，对质量、速度和成效进行阶段性的回顾和总结。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助其突破和提升；对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有的良好状态。通过种种措施，确保公司快速发展的同时，将员工的个人发展纳入同样重要的地位。
三、从方方面面落实人才政策
杜邦强调企业是“大家”的企业，而不是哪个老板的企业。因此，杜邦的管理者，除了管理层，还包括每一名员工，都是这个“大家”不可缺少的一分子，大家有权知道公司的任何发展动向。杜邦的老总到总部去开会，一回来就马上把信息传达给员工，让员工了解公司前景。
为了鼓励员工参与企业管理，杜邦还制定了奖励员工提案计划。杜邦还特别重视员工培训工作，经常组织员工参加国内外化工及环保讲座，让员工及时了解世界上最先进的化工技术。同时，杜邦在各地设立的培训中心由国内外资深人士开办专业培训课程，供有志深造的雇员进修，提高专业水平。
以人为本的人才观，使杜邦公司一直处于同行业的领军地位，其用人理念在实践中得到了有效的印证。
智慧点评
从心理学角度讲，人都有渴望被重用的心理需求，如果能使这一要求得以满足，就会使人发挥出最大的潜力。杜邦公司“以人为本”，让个人发展与企业发展同步的用人机制正是对这一理念的最好诠释！
第六章 用人智慧智慧94 近水楼台，人才本土化
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司之一，作为世界级的品牌企业，其用人之道也有其独特之处：那就是人才本土化。
可口可乐公司用人策略的理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。
正是这样的原则，使可口可乐公司在全球取得了迅猛而又卓有成效的发展；在世界的任何一个地方都有可口可乐醒目的地位。
可口可乐的人才本土化战略具体体现在：
1。管理人员本土化
（1）99％以上的可口可乐员工都是当地员工。
（2）所有管理人员使用的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的当地语言。
（3）所有文件来往均用本地语种和英文两种文本。
管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。这一做法可以让本土管理人员真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
2。具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲戚朋友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在世界各地可口可乐有限公司的所有办事机构中，具体的操作人员全都是本土人。
在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况做更深一步的开发。如在中国北京区域招聘下岗大嫂做理货员，在中国上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
通过这基本上清一色的本籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得世界各个角落的可口可乐有限公司的员工都能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道。
可以看出，通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务精英，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供了强有力的后劲；不但使本土文化与全球化发展协调一致，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，从而使企业保持旺盛的生命力。
智慧点评
本土化经营，利用本地人才资源优势，不仅使企业的内部管理更加有序，能更容易占有当地的市场，还会使自身企业的形象得到最大程度的传播，是一项具有长远战略眼光的用人智慧！
第六章 用人智慧智慧95 提高企业的向心力
美国西南航空公司创办人赫布•；凯莱赫的用人智慧
美国西南航空公司的创始人赫布•；凯莱赫的管理信条是：“更好的服务＋较低的价格＋雇员的精神状态=不可战胜。”
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、3。5万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。凯莱赫在人才管理上也是有着独到之处的，尤其是其创立的企业文化，更是受到业界同行的赞誉。
一、员工至上
西南航空公司成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。整个公司也是人心惶惶，大多数员工认为，赫布•；凯莱赫的选择只能是裁员。公司只有4架飞机，这可是公司的经济来源所在啊！但是赫布•；凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这4架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多利润，但我不会这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
但仅仅保证职业安全是不够的，薪金待遇也是员工最为关心的。与同行业相比，西南航空公司经理们的薪酬普遍低30％，尽管他们都是最优秀的管理者。相比之下，西南公司大部分普通员工的报酬却高于同行业水平。这是西南航空公司“员工至上”管理理念最有力的体现。
此外，凯莱赫还非常注重为员工提供一种令人愉快的工作环境。“也就是让他们工作起来有种释放感，能够自由自在地创新”。西南航空设置了一个“一英里项目”，员工通过这个项目可以做一天别人的工作。到目前为止，75％的员工都参与了这种工作互换活动。
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是同行业中最低的。凯莱赫对此感到非常自豪。“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光，他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫说。
凯莱赫还经常和雇员们无拘无束地闲谈，员工们称呼他“凯莱赫大叔”。此外，他也常常参加公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑、玩耍击鼓传令的小游戏。到特殊节日，凯莱赫甚至自己穿上小精灵服装，和员工们共同欢笑嬉闹。在这里没有上下级之分，有的只是平等和愉快。
二、爱心公司受欢迎
除了成功的商业模式，西南航空的企业文化也一直是人们津津乐道的话题。凯莱赫的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留机场的大部分旅客纷纷抱怨，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友一样。
正是因为有了这一家庭式的企业文化，西南航空公司从上到下万众一心，其企业凝聚力和向心力是一般公司所无法相比的，这恰恰是企业发展的无穷推动力！
智慧点评
营造一种宽松的环境，将你的员工当作朋友，与他们融为一体，打成一片，让员工把企业当做自己的“大”家。这样员工的身心就会得到释放，就会愿意与企业同甘共苦，从而创造出一种乐于奉献的文化氛围。
第六章 用人智慧智慧96 营造愉快的工作氛围
沃尔玛公司的员工管理
在沃尔玛百货公司，领导与员工之间的关系是一个“倒金字塔”的关系。领导在整个支架的最基层，员工是中间�