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随后他又提出公司的重组原则：凡事倾听客户的要求，重组将围绕如何更好地满足客户的要求来展开；注重产品和服务品质；发挥研发人员的自主能动作用，务必以客户为基础来进行研发工作；并且明确优先战略的步骤。
郭士纳最拿手的技法就是削减成本。他将IBM几个不赢利的下属企业全部出售：卖掉了承包联邦业务在内的几个缺乏竞争力的部门，套回大笔急需资金；去除不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中心的57层办公大楼，还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4。5万人。他旨在彻底摧毁旧有生产模式，大规模削减成本，调整结构。
事实证明，郭士纳的措施是行之有效的。仅1993年一年，IBM就节省下了35亿美元。大规模的裁员使习惯于期待终身就业的IBM来说，是异常不快的，不过，裁员后的IBM的确焕发了青春，整个集团步入了正常的运行轨道。
智慧点评
对于濒临倒闭、负债累累的企业来说，最主要的是能够找到症结所在，大刀阔斧地压缩成本，保住最基本的资金周转；其次树立客户第一的理念也是重新拥有市场的一个有力举措！
第二章 管理智慧智慧29 激情跃动与前瞻性理念
微软公司首席执行官史蒂夫•；鲍尔默的管理智慧
微软公司在成立的第五年，陷入了非比寻常的困境中。因为缺少有效管理，公司的一些环节开始运转不灵。公司里都是技术人才，没有管理人才，盖茨急需一个具有远见卓识，有非凡经营头脑的管理天才。盖茨在自己所了解的人当中进行了认真的筛选，最后他选中了从前的合作伙伴鲍尔默。
1980年，24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业，飞到身陷危机的盖茨身边，担任总裁个人助理。当时微软总共才有16名员工，盖茨以五万美元年薪和7％的股份，聘用了这第17位员工。从此鲍尔默开始了他在微软的至今已长达二十多年的职业生涯。
富于激情的管理者
鲍尔默常说：“我是天生的激情派。我认为激情对开辟事业是一种非常重要的素质。不仅仅是我自己，我的管理就是让我周围的人都有激情。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”激动的时候，他就像是微软的啦啦队长，无论是在公共场合，还是平时的会谈，或者给员工讲话，他总是时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打。
前瞻性的理念
鲍尔默是盖茨聘来负责管理的，但他到微软的第三个星期就和盖茨展开了交锋。鲍尔默上任后，又招聘了13名员工，公司共有30名员工。鲍尔默打算再招募50名新员工，而向来精打细算的盖茨有一个规矩：微软的队伍必须精悍，银行里必须有足够维持公司一年的钱，公司绝不能负债经营，召的人太多会增加公司的财政开支，实在不划算。两人各不相让，争得面红耳赤。鲍尔默丝毫不肯让步，他的理由是，自身的行业特点使竞争对手越来越多，必须招聘更多的业务精英，以加强微软的实力，尽早建立起微软帝国。鲍尔默的理由让盖茨无言以对，最后盖茨妥协了。事实证明鲍尔默的“微软扩展”战略是非常具有前瞻性的，正是因为又增加了新生力量，微软很快摆脱了当时的困境，收入也增加了25％以上。
另一件让微软员工对鲍尔默刮目相看的事情是关于Windows的开发事件。
微软从1981年就开始开发后来称之为Windows的操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但直至80年代中期，微软的这个Windows项目仍迟迟无法完成，而IBM的OS/2声望日上，盖茨虽然着急但也是无能为力。鲍尔默意识到，这是一场机会稍纵即逝的资讯革命，晚一步就会错过整整一个时代。而领先一步就能领先一个世纪！鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，他还高薪聘用优秀人才，对有突出贡献的人给以丰厚的物质奖励。终于在1985年成功地把Windows3。0推向市场，微软再次走在市场的前列。
在微软的十几年里，鲍尔默的足迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务等各个部门。鲍尔默不是做软件的，对软件的了解不是他的本行，但他的核心竞争力在于对整个软件业的敏感把握。盖茨可以指出一行代码里有什么错误，而鲍尔默对一个产品只要看一下就能预测到结果是什么，其敏感度令人折服。
智慧点评
一个富于激情的领导者，会给员工营造一种奋发向上的氛围，使之全力以赴地投入工作；一个具有前瞻性的管理者，会将公司的发展目标锁定在一个最具前景的“点”上，然后朝着这一目标奋进！
第二章 管理智慧智慧30 取他人优势，为我所用
埃克森美孚石油公司的管理智慧
埃克森美孚公司是世界最大的石油公司，其销售额曾位居500强企业之首。让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。
1992年，美孚石油的销售额并不尽如人意。在一次对客户的问卷调查中，当问到其中哪一项对他们是最重要的时候，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20％的被调查者认为价格是最重要的，其余的80％则想得到三样东西：态度友好的员工、快捷的服务，并对他们的消费忠诚度予以认可。
根据这一发现，美孚马上意识到在管理上出现了漏洞。他们开始考虑如何改变它遍布全美的8000个加油站的管理，经过讨论研究，他们决定实施标杆管理。所谓标杆管理，就是找出自身存在的不足之处，然后再向在这方面做得好的公司学习，通过对比参照，来改进自身的弱点。于是公司由不同部门人员组建了3个团队，分别命名为速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度），让他们到不同的公司进行参观考察，寻找改进自己不足的方法。
速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，着装整齐，仪表端庄，且分工细致，与伙伴间的配合也十分默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员都能及时地与同事联系，进行快速的沟通，使各项服务工作在最短时间内完成。
微笑小组考察了丽嘉—卡尔顿宾馆的各个服务环节，找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿宾馆的员工都深深地铭记：自己的使命就是为客人提供最满意的服务。这里的所有员工总是态度和善，言谈亲切，在这种气氛之下，客人的满意度自然是很高的。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，培养员工的服务意识，提高服务质量，努力使客户体会到加油也是一种愉快的体验。让人愉快的感觉，会给人美好的回忆，这样一来，会吸引越来越多的客户。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人，因为他们代表着公司的形象。没有全心全意为客户服务的员工，就不可能得到客户的忠诚度。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和培训员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工没有得到应有的重视，工作起来，自然也没有什么动力。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚公司提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。希望得到全方位服务的顾客一到加油站，迎接他们的便是服务员带着微笑的面容与真诚的问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以将车开进站外的特设通道中，只要短短几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10％。1997年，“友好服务”扩展到公司所有服务站。美孚的“友好服务”得到了广大客户的认可。
智慧点评
一个管理有方的企业，绝对不是固步自封的。一定要走出来，勇于承认自己的缺点，和先进的企业多比较，找出不足，扬长避短。永远向高标准看齐，将对方的优势化为自身效仿的标杆，就会不断提高自己的管理水平，取得良好的业绩。
第三章 投资智慧智慧31 了解投资对象，慎重出手
世界第一股神沃伦•；巴菲特的投资智慧
沃伦•；巴菲特被誉为世界第一股神。
据预计，到2009年，巴菲特80岁的时候将可能成为历史上绝无仅有的千亿富翁之一。
巴菲特何以能获取如此巨大的财富？探究他的成功秘诀，一是财经知识丰富，但绝不拘泥于专家之言；二是眼光敏锐，分析技巧高超，能准确无误地掌握投资对象的发展潜力。
巴菲特经营项目一是经营股票，二是对看得准又有把握的项目进行投资。他认为投资的规律应该是：根据一个企业发表的数据、有关资料，来研究将要投资的企业的生产和销售情况，并详细分析该企业的收益、资产，包括预测他的成长率，通过评估他们的实力，可以发现该企业市场股价之外实际的价值。等到有了足够的把握，他才开始投资。
诀窍就是：在股价低于该企业实际价值甚多时买进，并估计股价必会在市场里调整到应有的价格。他还注意寻找低于其内在价值的