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所有工厂联接成一个网络的计算机通讯系统。8 0年代
初期，随着这两个系统投入使用，企业又进一步实施
了一套由工程部门负责管理的控制制度。这一控制制
度规定，只有在得到企业总部的许可后，工厂才能对
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四部分实践中的协同
现有设计进行改动或是在产品分类中增加新内容，而
且所有这些变化调整必须在同一天、在所有工厂里同
时开始实行。所有这一切使企业一次真正实现了工
厂之间在产品上的相互替代性，而且保证了客户对零
部件的要求能够得到准确地描述和反映。将所有工厂
联接在一起的计算机通讯系统提高了企业对工程变化
进行处理的速度，其速度之快不仅足以保证客户服务
不会受到任何影响，而且也使工厂不至于因为在新产
品设计上出现令人难堪的延误而无法迅速开展工作。
● 在此之后，重型设备又引入了月度生产统一调度机制，
对欧洲、美国和拉美的工厂由企业总部统一进行生产
安排。利用这种机制，经理们就可以根据对生产能力
的要求、工厂的发展水平以及汇率变动等因素，将生
产任务在不同的工厂之间进行调配。当企业在1 9 8 4年
推出一种需要在欧洲进行制造的新产品时，这种机制
也使产品制造工作进展得比以往任何时候都要顺利、
迅速。
● 1 9 8 0年，化工A收购了一家制造工艺与其现有工艺相关
的工厂。在收购之后，企业的工程部门对这家工厂的
工艺进行了改进，并使这家工厂的生产效率比以前有
了大幅度的提高。此后，工程部门又将从这家工厂的
工艺中得到的经验应用于美国工厂，并由这家工厂的
工作人员协助美国工厂的经理实施改进工作。这种工
艺改进使美国工厂的产品性能有了明显的改善，产品
的市场需求也随之出现了大幅度上升。这种结果反过
来又促使企业为全球所有的工厂开发设计出了一种新
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
的、改进型的产品系列。
● 1 9 8 3年，电子A美国工厂的一位曾在远东工厂工作过的
经理提出一个建议，让远东工厂的采购专家协助美国
工厂在当地寻找供应商。在这条建议得到实施之后，
美国工厂的采购成本比原来从全球各地采购零部件的
成本降低了3 0％。后来，这家企业的欧洲工厂也开始
使用这些特殊的零部件，由于它的产品工程部分是由
美国工厂负责完成的，所以这些零部件仍从远东进行
采购。在此之后，欧洲工厂在生产自己设计的产品时
也开始把远东作为零部件的采购基地。
很显然，在所有这三家企业的例子中，原本只期望给企
业带来直接效益的各个独立项目，通过与其他项目交互发生
作用，也给企业带来了意料之外的巨大收获。例如，重型设
备的独立项目使企业管理人员根据统一生产调度计划，而不
是根据实施战略调整的时间来在全球的各个工厂之间进行生
产调配。在化工A，工程部门的人员在对被收购工厂的工艺
进行改造时，根本没有想到美国工厂的工艺也会因之得到改
进，而且企业会由此成功地开发出一种全球化的产品。而在
电子A，建议利用远东工厂进行采购的经理在提出建议的时
候也根本没有想到这一建议会对企业的全球采购计划产生如
此巨大的影响。由此可以看出，一些开始时看似孤立的项目
实际上在后来都变成了对生产制造进行全球化协调的一系列
举措的开端。
当然，这些初步的研究并不足以支持我们向经理们提出
实施协调项目的建议。而且很显然，我的这些观察结果的应
用性以及对这些结果的进一步完善工作有待进一步的研究来
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完成。尽管如此，这些结果对于企业进行国际化的生产协调
管理仍然是有参考价值的。下面，我就此做一个简要分析。
一组项目彼此相互关联的客观事实对于我们实施协调项
目是有多方面意义的。它意味着我们应该像管理一个整体规
划一样对这些彼此相关的项目进行统一管理。有些项目如果
仅从其自身的直接效益来进行评价是不具备实施价值的，我
们必须还要考虑到它们的间接效益，比如使引入新产品更加
方便快捷等。同时企业的高层管理者也要设法克服那些不可
回避的组织性障碍。
不仅如此，如果有其他一些项目能够提前做好铺垫准备，
有些项目的实施效果可能就会更好。负责实施这类协调项目
的经理应该注意到，有些项目理所当然地应该在其他项目开
始之前进行实施。特别是像使各个工厂的产品和工艺具有相
似性这样的项目，尤其应该在许多其他类型的协调项目开始
之前就予以实施。正如我们在前面曾经讨论过的，无论是从
对不同的辅助业务进行协调的角度来看，还是从对某一具体
业务行为进行更高层次协调的角度来看，相似性似乎都使协
调变得更具可行性。例如，在一个工厂能向另一个工厂的客
户提供产品供应之前，它必须首先具备生产可替代产品的生
产能力。在对这种“先行”项目进行评价的时候，经理们应
该考虑到实施这一项目有可能为其他协调项目创造条件，并
将由此产生的间接效益一并作为评价内容。
许多这类协调项目似乎还可以产生一些意料之外的结
果，即它们可以引发一些后续项目或是带来一些未来效益。
这种特性与前面两种特性形成鲜明对照，它似乎意味着我们
应该对这类项目采取一种分权式的、特别的方式来进行管理。
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这将使那些分散在世界不同地方的工厂或技术支持机构里的
职员按照自己的想法去做事，因为他们更有可能发现新机会。
尽管他们的级别比较低，但是不会受到繁复的官僚体制的。
最后，从几家样本企业的例子中可以看出，技术支持项
目对于获取协同效益是非常关键的。这是因为在由客户因素
所限定的调整范围内，对产品、工艺的设计和改进工作所提
供的技术支持，决定着分散在世界各地的工厂在产品和工艺
上的相似性和相关程度。在技术密集型的企业里，技术支持
工作以及对新产品和新工艺进行引入和改进的速度和效果，
对于企业能否在竞争中取得成功是非常关键的。
这些观察结果给我们这样一个启示，在对国际化生产制
造进行协调管理的时候应采取双管齐下的措施。一方面，企业
应将对大多数协调项目的建议权和实施权授予分散在各地的、
各自独立的制造和技术支持机构的职员；另一方面，企业的高
层管理者应当承担起启动协调规划的责任，确保协调规划的方
向和范围与企业的制造战略和制造形态相适应，并为克服在协
调中遇到的组织上的障碍提供帮助和支持。对协调项目定期进
行检查将可以使企业的高层管理者们把握由辅助业务人员发现
的意外机会，并对项目之间重要的相关性加以利用。除此之外，
其他职能管理人员在协调项目中的作用并不重要。
在这种工作框架下，较低级别的制造和技术支持人员将
负责建议、设计和实施协调项目。在实施对若干不同地点的
工厂进行协调的项目时，这些职员需要拥有相应的权利和资
源。因为这些职员最了解他们自己的项目、问题和资源，所
以他们最有可能发现新的、意料之外的后续协调项目。如果
他们能够知道其他相似的工厂在进行什么样的改进项目，企
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业正在实施什么样的协调规划，其他工厂拥有哪些资源，他
们就能更好地对新机会进行识别。
为了使这种在较低层次进行的协调项目能够顺利开展，
企业的高层管理者可以采取多种方式，如提高职员对项目和
其他工厂同事的熟悉程度，改善工厂之间的通讯手段，增加
工厂之间在产品和工艺上的相似性等。为了实现一个目的，
样本企业中的几位经理在相似工厂的辅助制造职员中实行了
一种例会制度（通常是每年3 ~ 4次）。在这种会议上，来自各个
工厂的职员对最近实施的一些厂际或厂内的协调项目和建议
进行讨论，如果发现了新的机会，他们通常会在会后对相应
的工厂进行访问。与例会制度能够提高职员的熟悉程度相比，
先进成熟的通讯系统似乎更有助于分散在各处的职员随时保
持联系，并为他们实施自己的协调项目创造条件。最后，如
果工厂之间在产品和工艺上具有相似性，那么辅助业务人员
就可以发现更多的协调项目机会。
企业经理们在协调项目的实施过程中充当着促进者、保
护者和检查者等多种角色。他们既要发现和防止一些影响协
调项目实施严重事件，也要在激励和评价制度与协调项目的
要求发生矛盾的时候及时予以更正，同时还要努力排除地区
经理可能为协调项目设置的障碍。对于那些因规模太小而经
常为高层管理者忽视的协调项目，他们也要不断地进行检查
和总结经验。
这种定期的检查应该着重解决一些全局性的问题，如在
工厂之间建立一定程度的熟悉关系，完善工厂之间的通讯系
统，评价项目间的相互关系，识别影响协调的重大组织障碍，
为生产制造、生产协调工作提供足够的技术支持等。这种定
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期的检查应该成为一种百家争鸣的论坛，使各方面人员能够
通过经验总结和相互沟通发现意料之外的协调项目机会。
18。8结论
为了提高国际化生产制造方式的效能，五家企业的经理
都对辅助制造和技术支持工作进行了协调。但是各家企业在
协调对象、协调力度以及从协调中获得的效益等�