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战略相比在规模效益和管理的方便程度上有所损失，但是它
却可以使公司得到那些只有拥有国际化生产设施的公司才能
获得的商业机会。
跨国扩张的经济模型主要源自于两种想法。其一，技术
密集型的公司拥有以无形（技术）资产为依托的竞争优胜，这
种无形资产可以很容易地在公司内部进行转播使用，但却难
于将其效用向公司以外进行扩散。其二，将技术应用于国外
的生产制造与单纯地转让技术相比可以使公司从技术上获得
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更高的回报。
一些学者在提及海外设厂可能给公司带来机会的同时，
也非常强调由此而来的成本和风险。他们的研究表明，美国
公司的经理们为了规避对海外生产制造进行管理所涉及的成
本和风险，更愿意将工厂设在美国国内。然而值得注意的是，
当竞争对手们所采取的行动已经对美国公司的本土市场或是
海外市场构成威胁的时候，它们就足以促使美国公司的经理
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们放弃躲避风险的做法。
五家样本企业在海外进行生产制造的好处可以概括总结
为五个方面，这五个方面的好处与我们在1章（波特《全球
性行业中的竞争》中的1章）中讨论过的分散进行生产的一
般原因是紧密相关的。一个方面的好处是，通过在海外进
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
行生产制造，经理们可以加强与美国国外客户的长期业务联
系。例如，当电子A和电子B在欧洲设立工厂的时候，这两家
企业的经理发现，他们的这种行动对当地客户来说实际上意
味着他们已经做出了一种准备为当地客户提供长期服务的、
令人信服的承诺。在所有五家样本企业中，本地化的生产制
造使制造人员和技术人员得以与客户密切合作，这为更好地
满足客户产品设计的需要并在双方都开始生产后仍能及时地
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发现问题创造了条件。企业对当地客户的服务和对他们需求
的响应能力都由此得到了加强。通过在海外进行生产制造，
五家企业的经理们也都学到了宝贵的知识和经验。例如，对
设在日本的生产设施进行管理的经历使他们以非常高的效率
了解到了日本的制造经验、日本客户的需求以及日本式的销
售方法，这种效果是用其他方法所不能达到的。
二个好处是，在美国国外进行生产制造可以使经理们
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对当地一些不可转移的生产要素加以利用。例如，电子A和
电子B就将它们那些生产规模大、劳动力密集型的制造工厂
设在了诸如远东、墨西哥和加勒比等一些劳动力成本比较低
的地区。而对于其他类型的制造工厂，这两家企业以及重型
设备企业的经理则将厂址选在了工程师数量多、素质高或是
工业基础设施比较完善的地区。但是值得注意的是，各个不
同的地区在生产制造以及对不可转移资源的利用上的相对成
本是在不断变化的。例如，电子B在美国设立了一个采取参
与型工作系统的新工厂，这家工厂的一位经理告诉我们，新
工厂在1 9 8 4年的成本与那些海外装配工厂相比毫不逊色。
三个好处是，经理们通过将增加运输量的工厂设在靠
近客户的地方可以使运输成本得到大幅度的降低。例如，出
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四部分实践中的协同
于避免国际航运的考虑，化工A将工厂分别设在了六个不同
的地点，这些工厂都从当地采购原材料进行生产。毫不奇怪，
与我研究的其他企业相比，运输成本的问题在电子A和电子B
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中的重要性要相对低得多。
在运送化工产品时所涉及的安全方面的问题也是促使化
工A和化工B选择在多处设厂的原因之一。有些地方的法规甚
至对某些特别材料的跨国运输也会提出明令禁止。
四个好处是，通过在海外设厂，经理们可以满足当地
政府的一些要求并从中为企业谋得一定的利益。一些企业因
设在某一特定的地区而得到补贴，而另外一些企业则可能获
得进口方面的保护。为了在保存一定规模效益的同时满足个
别国家的要求，重型设备、化工A和化工B都采用了在一个国
家中设厂，然后从这个国家向周边地区国家进行出口的战
略。
五个好处是，通过在若干不同的国家设厂，经理们
可以规避一些与地点有关的特定风险。所谓与地点有关的
风险包括当地政府的不稳定性和汇率波动等。当在亚洲设
厂的时候，电子A的经理就考虑过政治稳定性的问题。而当
英磅相对美元升值时，化工A就关闭了它在英国的一间工厂，
并把它转移到了美国。后来，当美元走强的时候，出于汇
率方面的考虑，重型设备企业提高了它在拉美的一间工厂
的产量，并从那里向美国进行产品出口。所有这些例子都
是根据市场需求而对生产能力进行的长期性的战略调整。
虽然化工B和重型设备曾经考虑过短期汇率波动的影响，但
是没有任何一家企业是真正出于这种原因而做出转移生产
的决定的。
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
18。3分散制造的结构
一个企业的某种国际化的生产布局，一方面可以使它从
不同的地区获取一些特别的利益，另一方面也决定了它在不
同工厂之间获取协同效应的机会以及对这些协同进行管理的
条件。
图1 8 … 1中所表示的是五家样本企业的生产布局。它们一
般有3 ~ 9家制造工厂（在图中用圆圈来表示）和1 ~ 5个仓库（在图
化工A化工B
电子A电子B
重型设备
注：圆圈代表制造工厂，长方形代表仓库。圆圈中的数字代表工厂的生产工
产品。如果一个企业中的两个工厂在生产工艺和产品上大致相同，那么就用
相同的数字对它们进行标识，否则就用不同的数字进行标识。
图18…1 现实中的物流形态
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四部分实践中的协同
中用长方形来表示）。图中的箭头代表物流，圆圈中的数字代
表工厂的制造工艺和产品。同一个企业中标有相同数字的圆
圈代表生产相似产品或是在生产工艺上或多或少地具有一定
相似性的工厂。将仓库标示在图中，是为了表示工厂与客户
之间的产品流动状态。
这些例子向我们展示了国际化企业在生产形态上的三个
一般特征。一特征是，在每个企业中都有若干工厂使用大
致相似的生产工艺。这种特征为不同的制造工厂之间的相互
配合创造了条件。例如，一个工厂在生产工艺上的改进也可
以被用于另外一个工厂，而且同一种产品可以在不同的工厂
同时进行生产。
二个特征是，与理论上的可能性相比，每个企业中的
物流状态都相对比较简单。一般而言，在衡量简单度的时候，
我们很难在尊重现实的同时也能达到数学上对精确度的要
求。但是在现在这种情况下，有两种表示简单度的指标在一
定程度上是可以被我们接受。
首先，与理论上的可能性相比，厂际间的物流数量相对
较少。从理论上讲，在任何两个工厂或两个仓库之间都可以
有两个单向的物流。在同一个企业的n个设施之间的物流可
以有n （ n … 1 ）个。例如，电子A有九间工厂，那么从理论上讲，
在这九间工厂之间就可以有7 2个单向物流发生。然而实际上，
在这家企业的工厂之间却根本没有任何物流发生！如果将电
子A惟一的一个仓库包括在内，理论上可能有9 0个单向物流
发生，但是实际上则只有9个。对其他企业进行类似的计算
后我们可以看出，这些企业实际使用的单向物流数量只是理
论数量的7％~ 2 0％（见表1 8 … 3 ）。另外一个指标也可以说明这
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
些企业在生产形态的简单性。那就是任何一种特定的材料或
配件，在被加工成产品并运送到仓库前，最多只经过两个工
厂的生产过程。
三个特征是与二个特征紧密相关的。当经理们在设
计全球制造战略的时候，为了更加便于管理，他们总是使生
产形态尽量简单化。例如，电子A的经理采用了模块式的产
品设计，并由此减少了一个装配工厂，而电子B则对那些涉
及原材料或货物运输的工厂的数量进行了压缩。
表18…3 五家样本企业内各工厂之间单向
物流数量的理论值和实际值的比较
工厂和仓单向物流单向物流实际值占理
库的数量的理论值的实际值论值的比重
化工A85 647％
化工B1 21 3 21 511％
电子A1 09 091 0％
电子B85 6112 0％
重型设备74 281 9％
18。4协调的本质
我所研究的这些企业的经理们，在进行国际化运营的2 0
多年中，从前面讨论过的全球分散式的生产制造中获益颇多。
但是他们在工厂和设备方面却丧失了一部分规模效益，而且
在实现生产设施间的协同效应上也遇到了相当大的困难。位
于不同国家的制造工厂不仅在管理运作上彼此相互独立，而
且与相关的技术支持服务也缺乏必要的协调配合。
然而，在7 0年代和8 0年代早期，为了应付业务危机，经
理们启动了一系列旨在挖掘制造工厂间协同效应的项目。这
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四部分实践中的协同
些项目的实施一方面使许多问题得到了解决，另一方面也使
对全球分散式生产制造进行协调管理的巨大潜力得以显现。
这些项目内容主要是以各种各样的形式对分散的工厂进行协
调。在对这些项目进行讨论的时候，我所说的“协调”主要
是指各个工厂对辅助生产业务和技术支持服务的共享和使
用。无论这些项目具体涉及的是哪一方面业务，它们当中的
大多数都有几个共同的管理特征。与对未来行动的建议不同，
这些项目的目标都是根据辅助制造业务的业务表现来制定
的。它们通常由负责执行辅助业务的人员来负责完成，公司
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