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此并没有进行过多的讨论，但它却具有同样重要的意义。整
合的这种特性使收购双方在不损害L N P原有能力的条件下顺
利地走到了一起。
17。2共生性整合的四个阶段
L N P融入I C I的缓慢过程向我们展示了共生性收购中的挑
战。这种整合方式从维持公司原状开始，然后经过了两个公
司逐渐融合的一个漫长历程。正如我们从上面例子的字里行
间所看到的，收购方与被收购方之间的关系状态，双方共同
营造的工作氛围，对收购目标和彼此之间差别的理解和尊重，
向着未来目标不断演进的过程，在使人适应变化方面所做的
持续努力等一系列工作任务，是远非任何特定的共生性整合
行为所能单独完成的。这种演进的过程可以被划分为四个阶
段（见图1 7 … 1 ）：
（1） 维持原状。
（2） 虚位以待而不强制逼迫。
（3） 以运营责任换取战略控制。
（4） 组织融合。
1 7 。 2 。 1维持原状阶段
共生性收购与保全式收购在初始阶段的工作步骤是完全
一样的。首先，所有两家公司之间的合同都必须经过一个正
式的看门机构来完成。这种看门机构的首要目的是保护作为
收购动因的被收购公司的能力，并使被收购公司的经理们能
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17章共生性收购中的价值创造
够专心实现他们原有的运营目标。在对B e a t r i c e的收购案例中，
I C I公司所采用的就是这种方法。L N P和F i b e r i t e两家公司在收
购完成之后的一段时间里，仍然与那些将被保持不变的
B e a t r i c e的特种化学材料公司在一起进行运作。
但是在这一阶段的工作中，共生性收购与纯粹的保全式
收购还是有些不同的。公司一般对共生性收购有更高的期望
值。收购方需要对被收购方经理们的反应以及新企业的组织
隶属关系予以更多的关注。
1。 代价与耐心
公司为完成共生性收购所付出的代价通常是非常高的，
所以它们很难完全本着维持被收购公司现状的原则来开始共
生性整合的工作。例如，I C I为了收购B e a t r i c e，它必须要开
出7 。 5亿美元的收购价格才能超过A k z o、B A S F、A M O C O和
其他一些公司的开价。而I C I希望这一数字所暗含的协同效益
能够从L N P和F i b e r i t e这两家公司与新成立的高级合成材料公
司所形成的协同效应中得到大部分地实现。这不仅给I C I造成
了一种去实现这些协同效益的压力，而且也使B e a t r i c e的经理
们在刚开始的时候感到一丝恐惧，担心I C I会为了尽快收回收
购价款而对自己提出过分的要求。
I C I设法消除了B e a t r i c e经理们的这种恐惧，它先是保持
B e a t r i c e原有的预算不变，然后又将工作重点放在了谋求长远
发展上。I C I在没有取得任何财务收益的情况下却在不断追加
向B e a t r i c e的资源投入，这种做法对公司的体制提出了非常高
的要求。我们在5章（哈斯佩斯拉格的《管理收购》中的5
章）中已讨论过，对收购决策至为关键的品质因素在这一整合
阶段也发挥了作用。战略思想的水平以及这种战略思想在收
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四部分实践中的协同
购方公司中形成共识的程度在这一阶段中是非常重要的。在
战略目标、整合进度以及应当遵守的组织程序等问题上，I C I
的高层管理者和负责联络协调的经理们是有比较清醒的理解
和认识的。
2。 自我调整
我们在前面曾经谈到过，在共生性收购中，运营部门要
求参与的呼声是非常高的。在公司论证收购的可行性的时候，
曾经要求这些部门在自己所从事的领域中找出可能实现的协
同效应。我们在9章（哈斯佩斯拉格的《管理收购》中的9
章）中曾描述过I C I高级合成材料公司的人是如何与收购小组
进行争论，要求立即将B e a t r i c e公司分割开来的。收购小组的
经理们不仅没有同意这样做，而且还反过来要求自己的企业
做好准备去面对这样一种现实，即如果想要完成对新公司的
接收工作，他们就必须要改变自己的工作方式，成为一个好
的“接收人”。
3。 比肩而立
除了保证被收购公司不与自己的公司进行无约束的往来
以外，公司还经常利用看门机构使被收购公司与自己相应的
运营企业保持一种接近的关系，即都隶属于同一个公司总裁。
在B e a t r i c e的例子中，这种变化是通过两个步骤来实现的。首
先，将Beatrice 和I C I的高级合成材料企业都置于同一个高级
总裁的领导之下；然后，再把它们并列地置于一个运营经理
（ L o g a n ）的管理之下。高级总裁的任务是提出战略思想并推进
这一思想的实施，同时他也要重塑双方公司，尤其是收购方
公司的工作目标。双方公司的主管，即B u c h e r和L o g a n，应
该对此进行协助。这位高级总裁应该是一个政治家，既为公
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17章共生性收购中的价值创造
司指明总体发展方向，又积极促进双方公司加强相互了解并
进行自我调整。
1 7 。 2 。 2虚位以待而不强制逼迫阶段
在将双方公司引上正常轨道、并控制住总部管理人员或
运营企业提出的参与要求之后，公司就迎来了实现收购真正
目的的时刻，即在两个公司之间进行充分的能力传播。横置
在两个公司之间的隔离层必须要转变为一种半透膜的状态。
在我们现在所研究的这个案例中，转变的关键就在于双方进
行接触的方式和内容。两个公司间最开始的接触尽量应由被
收购公司主动提出。正如我们曾经讨论过的那样，为了促进
这种交往，收购方公司应该委派一些有经验的人员，在被收
购公司提出要求之后，协助他们利用自己公司中的资源解决
他们的问题。通过这种方式，被收购公司就会逐渐感受到以
前的相互交往所带给他们的种种好处。正如一位收购方经理
所说的那样：“这种做法实际上相当于我们张开双臂欢迎他
们走进我们的糖果点进行采购，而我们则不向他们故意推销
任何东西”。如果收购方公司的资源确实能够解决被收购公
司的问题，那么进行这种克制式交往所需要的时间就不会很
长。
1 7 。 2 。 3以运营责任换取战略控制阶段
自发式交往具有一定的局限性，即使是在得到暗示和鼓
励的情况下，其效果也不会非常显著。在经过一定时间之后，
随着早期的一些接触和交往逐渐产生结果，进行共生性收购
的公司就应逐渐提高对被收购公司的影响力。要做到这一点，
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四部分实践中的协同
就需要经理们在母公司的热烈期望与被收购公司的消极态度
之间开拓出一条中间道路。我们在前面曾经引用过S c h u l t z的
一段评论，在这段评论中，S c h u l t z坦直地谈到了自己对合作
益处的认识以及对保存L N P独立性的担心。由此我们可以对
那种根植于公司深层的模糊性窥见一斑。L N P的一位经理在
讨论了一些正面发展之后，又将话题转到了他的担心上面：
“他们必须认识到，我们是一个独立的公司，而不是一个附
属企业。如果他们想更改我们的名称，那么现在的公司就将
不再是原来的公司了”。
收购方公司增强对被收购公司影响力的能力以及避免在
诸如名称、徽标等共生性问题上出现僵局的能力，通常是与
被收购公司的经理们对双向能力传播的感受程度紧密相关
的。
正如I C I让L N P负责在美国市场销售自己的Vi c t r e x和其他
产品一样，收购方公司将自己一部分公司的主要运营责任交
付给被收购公司，通常是将战略与工作重点结合在一起的一
种最为有效的方式。授予被收购公司经理的责任越多，收购
方公司对战略的控制能力就越强。虽然双方公司在运营层次
上仍然是各自独立的实体，被收购公司的经理也仍然把自己
看作是原来公司的人，但是一些人和资源则已经开始了向收
购方公司的转移。
1 7 。 2 。 4公司融合阶段
整个整合过程最终必将发展到一个实质性融合阶段，亦
即两个公司结合成一个全新的、独特的实体。这种结合必须
要以保持被收购公司原有的能力特性为前提，但不必要的差
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17章共生性收购中的价值创造
别也绝对不能保留。B e a t r i c e的例子向我们展示了多种有助于
加速这种演进过程的机制。例如，可以让被收购公司的高级
经理扮演双重角色：一方面，他仍是自己原来公司的监护人，
另一方面，他要在新组成的公司中承担一定的总体责任，这
样他就能从一个更高的战略角度来看待问题。
另一个机制是从地域分布的角度对人员或机构重新进行
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组合，如投资建立新的管理总部或研究开发实验室等。我们
的研究结果表明，地理上的邻近关系有助于促进相互了解和
认识，并进而弱化被收购公司在诸如薪酬结构等方面要求保
持差别的愿望。
尽管一个公司的经理能够将公司从小变大，但是在被收
购之后，他能否在不失去公司本质特征的前提下使公司成功
地实现转变则要取决于他在其他方面的能力和才干。把一个
公司从3 0 0万美元发展到1亿美元的创业能力，以及为了在一
个具有矩阵式组织结构的综合性跨国公司中运作而进行调整
适应的管理能力，并不是每个人都能汇集一身的。这样的经
理一定会继续对自己的公司保持关注，但是他们也会变得非
常现实，小心谨慎地不去触犯收购方公司的意愿。
转变的成功在很大程度上也要依赖于收购方公司的长远
眼光，它必须愿意应被收购公司的要求增加资源投入，并且
愿意采取最有利于产生实质效果