按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
指导委员会（其成员包括董事长、总裁和国际业务主管）。
工作小组的主要任务是对新联盟的业务和发展提出想法
和规划，合作双方的指导委员会将对这些想法和规划做出反
馈和进一步指导。因此工作小组事实上已经成为了一个新联
盟的倡导者。为了能更好地解决一些关键性的业务问题，在
工作小组下面还分设了市场营销、销售和运营等专业小组。
1 6 。 5 。 1激励措施
虽然两家公司曾经互不信任，但有几方面因素使得这一
阶段的工作进行得比较顺利。首先，被选作联合工作小组领
391
38
四部分实践中的协同
导的经理将最终成为新联盟的最高主管。他们全时参与这个
项目的工作，而且非常清楚地知道他们未来的前途命运将取
决于联盟是否具有适当的结构。在选入工作小组的其他人员
中，大多数也将最终成为新联盟中的工作人员。这种安排使
得工作小组逐渐变得更加关心如何建立一个具有操作性的企
业，而不是关心像究竟应该由谁来承担一个关键的信息系统
的软件开发费用这样的事情。
其次，虽然两家母公司的高级经理们一直在对联盟的构
建工作进行积极地指导，但他们并没有进行面对面的直接谈
判。这种工作方式既可以使他们对联合工作小组的想法和计
划做出直接的反馈，同时也可以使他们将精力集中在确定具
有实际意义的业务方案上，而不至陷于与对方你来我往的立
场之争中。由此形成的整体业务方案将综合反映两家母公司
的成本和效益，这对于所有那些以企业的眼光而不是以交易
的眼光来看待自己工作的工作小组成员来说无疑是一种激
励。
与在起草合作意向书时所采取的方式相同，在重新设计
联盟的过程中，在指导委员会和联合工作小组两个层面上都
设有一个中立的三方作为双方沟通的桥梁。这种机制保证
了重新设计联盟的工作得以顺利进行。双方的指导委员会都
把注意力放在了如何以最佳的方式建立企业上，经过反复的
间接讨论，有关合作的地理范围以及双方母公司应向联盟提
供的支持等关键性问题都得到了很好地解决。在每一轮讨论
中，双方的指导委员会都对工作小组提出的想法进行审查，
他们的反馈意见将被通报给对方公司和工作小组，而工作小
组将在此基础上展开新一轮的工作。这种运作机制取得成功
392
38
16章重建联盟
的一个标志就是两家公司都同意对在合作意向书中已经达成
的合作事宜进行大幅度地延伸。
1 6 。 5 。 2协商解决具体事项
两家公司的指导委员会都认为，双方母公司在对联盟提
供的支持上应该对等。但是与此同时他们也都清楚地意识到，
建立一个理想企业的工作要比起始阶段的财务安排更加重
要。为了确保与联盟的合作范围和业务计划协调一致，双方
决定把联合工作小组作为一个媒介对母公司应提供的支持及
转移价格等问题进行讨论。这是在签定联盟和约之前需要解
决的最后一些问题。
在对这些问题进行讨论的时候，双方的高级经理有时会
临时参加联合工作小组的工作。他们有意识地不去另设单独
的谈判机制，期望这种安排可以确保合作的精神不会为谈判
的紧张气氛所破坏。
虽然解决财务安排的问题使原定六个月的工作时间延长
了两个月，但是工作中的合作气氛却因此而得到保留。联盟
和约中既反映了联盟的业务结构安排，同时也对财务问题做
出了妥当的解决，双方因此根本无需再进行任何最后的谈判。
所有主要的问题都通过联合工作小组这一机制得到了最终的
解决。
16。6重建后的联盟
重建联盟的工作成功地创造出了一个更加平等和更具可
行性的企业，同时也使原来受到损害的合作关系得到了修复。
在这个新成立的、平均分配股权的合资企业里，日本公司成
393
38
四部分实践中的协同
为了一个真正意义上的合作者。在合资企业的业务中既包括
原有的业务，也包括新的和复合式业务，这是任何现有的竞
争对手所无法比拟的。
合资企业的工作方式是同时利用在美国和日本的销售队
伍，扩大对双方母公司客户群的接触范围，并建立一个整合
度更高、更具规模效益的企业。这种工作方式为合资企业谋
求新的增长奠定了坚实的基础。与此同时，合资企业在美国
和日本都设立了自己的分支机构并组建了自己的管理团队，
这使得重组后的联盟在和约签定后仅两个月，也就是在合作
意向书签定后不到一年的时间里就得以顺利启动。
现在看来，重建联盟的工作之所以能够取得成功主要依
赖的是以下一些关键因素：
● 双方在重建过程中始终非常重视培养和保护合作与平
等的精神。他们把工作重点放在了寻找新方案和构建
一个更好的企业上，而不是将精力放在谈判上。
● 两家公司的高层管理者都充分意识到了整体业务结构
的重要性。因此他们并没有过分计较双方在短期利益
上对等与否，而是更加重视建立一个强大的、长期的
联盟关系。
● 由于联合工作小组成员的利益与未来联盟的成败紧密
相联，所以他们都对联盟重建的工作非常投入。
● 由于在双方指导委员会和工作小组两个层次上都设有
一个中立的三方作为重建工作的助推器和双方相互
沟通的桥梁，重建联盟的工作才得以保持目标不变且
不断向前发展。
● 从重建工作启动伊始双方就清楚地意识到，无论是研
394
38
16章重建联盟
究业务计划，确定合作模式，还是在和约签定前就完
成大部分实施工作，都需要时间和耐心。他们为此都
做好了充分的思想准备。这使得他们在1 4个月的重建
工作中始终保持了一种积极乐观的态度。
虽然这种工作方式不一定能够适用于所有陷于困境的联
盟，但是在许多情况下，重视合作的工作方式仍不失为一种
非常有效的重组策略。这两家公司重建联盟的经验表明，当
公司经理们试图从与其他现有的或潜在的合作者的相互关系
中获取最大程度的效益时，他们就必须同时对手段和效果进
行创造性的想象和思考。
参考文献与注释
395
39
1177章章
共生性收购中的价值创造
菲利普C。 哈斯佩斯拉格（Philippe C。 Haspeslagh）
戴维B。 杰米森（David B。 Jemison）
共生性收购带给公司经理们的挑战是最为严峻的，在保
存被收购公司的公司文化和为了实现收购目标而促进收购双
方建立相互依赖关系这两种相伴而生的需求之间，经理们经
常感到无所适从、进退维谷。正如I C I … B e a t r i c e看门小组的一
位成员所说的：“从一天开始我们就知道，他们会想方设
法保留他们那种富有企业家精神的、以市场为导向的公司文
化，并用一种不与我们合作的态度来管理他们的公司。尽管
如此，我们仍然必须要找到适当的方式来实现两个公司之间
的协同”。
在研究过程中我们发现，能够成功实现这种协同的公司
通常是那些负责协调的经理有能力运用循序渐进交往方式的
公司（见图1 7 … 1 ）。
这种交往方式以维持被收购方的原有状态为开端，与此
同时，收购方对自己的公司进行调整以便与被收购方更好地
相互匹配。然后收购方逐渐鼓励两个公司相互来往，而且这
种来往最好由被收购方的经理采取主动，我们把这个过程称
作“虚位以待而不强制逼迫”。
在此之后，随着收购方不断增加被收购方经理的运营责
39
17章共生性收购中的价值创造
任，收购方对被收购方的战略控制也逐渐得到加强，我们称
这个过程为“以运营责任换取战略控制”。这一过程为两个
公司之间的逐渐融合创造了条件，而这种融合正是共生性收
购的精髓所在。
适于能力战略能竞争
相互交往
处理传播的氛围力的传播优势加强
问题
预备阶段整合阶段
共生
● 维持原状
● 虚位以待而不强制逼迫
● 以运营责任换取战略控制保全
● 相互融合
吸收
图17…1 利用融合方法实现融合目标
I C I公司将B e a t r i c e的两个公司（ L N P和F i b e r i t e ）收入
的高级合成材料公司的案例是对如何有效地进行共生性收购
的一个非常好的说明。
1
17。1 Beatrice化学公司与ICI高级材料公司的融合
1 7 。 1 。 1以维持原状为开端
在完成对B e a t r i c e的收购之后一年里，I C I对L N P和F i b e r i
这两家公司上实际上采取了一种维持原状的做法。这两家公
司与I C I保持完全独立，并由Ben Lochtenberg通过它们以前的
397
39
四部分实践中的协同
小型管理总部Wilmington North间接进行管理。
这两家公司原有的操作目标仍然保持不变。虽然I C I的经
理们经常与Rex Palmer和他的同事共同商讨战略和运营方面
的问题，并且非常希望他们能提出I C I中的哪些人可能会对他
们有帮助，但是所有双方签定的运营合同都是在L N P和
F i b e r i t e的主动要求下达成的。
1 7 。 1 。 2双方公司并置
在一年结束的时候，被收购公司的隶属关系发生了变
化。原来B e a t r i c e的聚乙烯公司划归I C I的树脂和涂料公司；
L N P和F i b e r i t e划归I C I的高级材料公司；而其余的六家
B e a t r i c e的公司则并入I C I的特种化学材料公司。两家合成材
料公司（ L N P和F i b e r i t e ）由Dick Bucher负责领导，并与由H a l
L o g a n领导的I C I原有的高级材料公司享有同等地位，统归高
级材料和电子公司的首席执行官Hugh Miller管辖。