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组织机构（如让民用品销售部门去向工业用户进行销售），那
么公司联合运作后的赢利能力，就有可能还不如以前两个公
司分别运作时赢利能力的总和。
在表2 … 1中，通过对不同行业中典型公司在主要职能领域
内的竞争力进行比较，我们对发生负向协同的可能性进行了
展示。为了方便进行比较，我们假设由一列所示行业中的
公司向一行中所示的行业进行多元化扩张。
从表中可以看出，日常管理是实现竞争力转移效果最好
的领域。这主要是因为各个行业在会计、财务、劳资关系、
公共关系等方面的作法基本相同。尽管如此，由于各行业在
竞争环境和资源分配方式等方面毕竟有所不同，所以即使是
在这个职能领域，我们对不同行业组合的评分也不尽相同。
在生产制造和市场营销领域，由于组织方式、成本控制和具
体技能等都有比较强的专业色彩，所以不同行业间的协同效
应也就有比较大的差别。例如，国防空间技术行业与日用消
费品行业之间的差别就使得它们在生产制造和市场营销领域
的协同效应是负向的。
值得注意的是，这张表中描述的是可能发生的协同效应，
而不是实际存在的协同效应。表中所示的协同效应是否会实
际发生，将取决于公司采取何种方式对被收购企业进行整合
（有关管理控制的问题会在安索夫的《公司战略》的8章中
进行讨论）。
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一部分什么是协同
表2…1 不同行业间在不同职能领域内的协同效应水平
进行多元化运作拟进入的新行业
的公司所在行业职能领域国防空间技术业制造业日用消费品行业
国防空间技术业日常管理高高中等
研究开发高中等低
生产制造高低负向
市场营销高低负向
日常管理高高中等
制造业研究开发中等高低
生产制造低高低
市场营销低高低
日常管理中等中等高
消费品行业研究开发低低高
生产制造负向低高
市场营销负向低高
资料来源：H。 I。 Ansoff and J。 F。 Weston； 。Merger Objectives and Or
Structure 眨琑eview of Economics and Business，August 1963； pp。 49
2。3起步协同与运营协同
正如上面所讨论的，有两种方法可以用来评价协同效应：
在给定的销售收入水平下评价联合运作可以使公司节约的成
本，或者在给定的投资水平下评价可能增加的销售收入。在
这一节中，我们将采用一种方法，通过分析成本经济与成
本不经济来研究协同的本质。
进入一个新的产品市场需要经过两个阶段：起步阶段和
运营阶段。对一个处于起步阶段的公司而言，除了设备、存货
等有形成本外，为了学习新的生产管理方式还需要付出很多无
形成本，例如，建立新的组织机构、制定新的规章制度、招聘
掌握新技术和新技能的职员、争取客户以及为组织协调方面的
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2章协同与能力
失误和在陌生业务上的错误决策付学费等。虽然这些成本都是
一次性的，但它们大多没有被资本化，而只是被当作了起步阶
段的日常费用。在很多情况下，这些费用不会被单独计帐（没
有公司会有这么一种帐户：起步时期管理失误费），所以人们
也很难说清到底哪些属于这类费用，而只有从低水平的运营效
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率中才能间接地对它们有所体会。在发生这些成本的阶段里，
相对于同一领域内成熟的公司而言，新创立的公司处于比较被
动的竞争地位，因为前者已不必再负担这些成本了。
至于刚刚起步的公司是否会实际发生这种成本，则取决
于它所拥有的技能和资源是否能满足开拓新产品市场的需要。
如果公司缺乏必要的条件，就象前面所说的，它将会在各个管
理领域内遇到成本不经济的事情。因此涉足新的行业可能会产
生正向协同效应，也可能会产生负向协同效应。取得正向协同
效应的公司将比遭到负向协同效应的公司具有竞争优势。
除了上面谈到的这些直接的和间接的成本以外，涉足新
行业也要在时间上付出代价。如果一个公司拥有必要的技能
和资源，比如说有适应新市场需要的生产设备或销售渠道，
它就可以把这些技能和资源迅速地转用于新业务，从而比那
些不得不从零开始的公司抢先一步。如果公司要进入的是一
个需求尚未显现的市场（比如R C A公司率先进入彩电行业），或
是正处于缓慢增长阶段的市场（比如说为了一些奇怪的原因，
一家公司选择进入纺织行业），那么这种快速反应能力的重要
性就显现不出来。但如果公司涉足的是一个瞬息万变、高速
发展的行业，这种时间上的领先优势就将具有非常高的价值。
这样起步阶段的协同就有两种表现形式，一种是因为具
有与新市场需要相适应的竞争力而节约的成本，另一种是在
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一部分什么是协同
培育这种竞争力上所花费的较短的时间。
进入一个新行业所需要的二类成本是公司作为一个持
续经营的商业主体所必需的运营成本和持续投资。在运营阶
段，有两种方式可以产生协同效应。一种是规模效益，即通
过提高产出来降低单位运营成本。例如，大宗商品采购可以
享受折价优惠，大批量生产可以使用更有效率的方法和工艺，
进而可以降低直接生产成本。类似的例子还可以举出很多。
另外一种更加精细的方法是在一系列产品间对日常管理
费用进行分摊。一般来说公司的日常管理职能不用做很大调
整就可以适应较大范围内的产量变化。如果公司现有的日常
管理职能可以为多元化后新增加的生产提供服务，那么新、
旧两个公司就都可以实现成本经济。例如，无论公司只有一
个产品还是有许多产品，都需要为销售部门配备人员；无论
是只开发一个产品还是同时开发许多产品，公司都要进行同
样的研究工作（如果各种产品都需要同样的技术）。
如果公司高层管理人员的才能在现有业务中还没有得到
充分发挥，而且他们所受过的训练和所拥有的经验与新业务
有关，那么公司的这种人才储备就将为新业务的发展提供最
强有力的支持。然而令人遗憾的是，这类协同要素是最具潜
力的，但也是最难把握的。在多元化经营发展的历史上，许
多公司都在这方面出现了失误。有的公司低估了现有管理人
员的能力，从而失去了使他们发挥才干的机会；有的公司则
没有清醒地意识到新业务所需要的是与以往完全不同的能力
和经验，致使公司与协同失之交臂。
总体而言，起步协同与运营协同是相伴而生的。例如，
一个在服装市场中成长起来的公司就具有非常好的条件进军
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2章协同与能力
玩具市场，因为这两个行业所需要的管理经验和能力是相似
的。但是经营新的业务毕竟意味着要建立和管理不同的销售
机构、使用不同的生产设备、进行不同的原材料采购以及开
展不同的产品开发工作。虽然起步协同的效应在时间领先和
拥有必备的业务知识两个方面都可能有所体现，但是运营协
同的效应则只限于销售管理和日常管理这两个职能领域内。
尽管如此如果一家妇女服装公司准备生产游泳衣，那么它在
获得很强的起步协同效应的同时也将获得运营协同效应。
2。4协同效应的对称性
出于方便的目的，前面仅从实施多元化的公司的角度讨
论了其可以为新公司提供的各种好处。需要明确的是协同效
应是对称的。当实施多元化的公司向新公司提供利益的时候，
它同时也从新公司那里取得了很多回报。例如，在母公司为
加强新的下属企业的研发能力而增加投入的同时，后者可能
正利用自己的销售网点为母公司的产品销售提供服务。
此外虽然从节约成本和投资的角度进行讨论便于阐述问
题，但这种讨论却不能涉及所有潜在的协同效益。公司利用协
同的最一般目的，并不是降低原有销售成本，而是在不增加额
外的固定投入的条件下以一种快捷的方式加速企业发展。这时
的协同效应主要是通过双方共享各自原有的技术和生产能力来
实现的。如果不利用这种方式，公司就不得不耗用很长时间或
者花费一定的起步成本才有可能得到它所需要的东西。
另外一个不太常见但却很有吸引力的目的，是通过资源
合并使两个公司都得以进入原本只有靠巨额投资才能进入的
产品市场。例如，生产办公设备的Remington Rand 公司和生
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一部分什么是协同
产电子产品的S p e r r y公司的合并，为合并后的S p e r r y … R a n d
入电子计算机市场铺平了道路；造船公司Puget Sound Bridge
and Dry…dock与在很多领域内都拥有成熟技术的L o c k h e a d公
司的合并，使前者建造核潜艇的梦想终于有了实现的可能。
2。5评价协同的理论框架
从理论上讲，所有协同效应都可以用三种变量来描述：
增加了的销售收入、降低了的运营成本以及压缩了的投资需
求。所有这三个变量也可以从时间的维度进行衡量，因而就
有了四类协同变量—三个变量各自的变化速度。如果这
种描述方法在实践上是可行的，那么协同的总体效果就可以
通过投资回报公式来得到表达。
但是在实践中，这种描述方法基本上是不可行的，特别
是当公司准备进入一个它以前从来没有接触过的行业时更是
如此。因为在这种条件下，虽然可以象前面做的那样找出有
关协同的主要变量，但我们却无法对它们进行定量分析或是
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把它们的效果综合起来。
正如我们在2章（安索夫的《公司战略》中的2章）中
所讨论的，这并不是协同特有的问题，在其他战略决策上也
存在类似的问题。在本